周兆林：欲弯道超车

——访海尔电脑营销总监周兆林

《TWICE CHINA消费电子商讯》记者/袁茂峰

2008年10月，当美国的次贷危机演变成一场席卷全球的金融海啸时，中国的IT产业也未能独善其身。收缩战线，集中优势资源，主攻行业和商业市场，成了许多IT厂商规避这一轮风险的通用法则。

就在这个节骨眼上，一向不按常规出牌的海尔电脑宣布全面变革，其核心内容是“以产品为导向”的战略全面转移到“以客户为导向”。而原来的台式机、笔记本两大业务部门，则转变为营销平台、产品研发平台和供应链平台共三个大平台，分别由海尔电脑的三位副总裁负责。

“这次变革，如同当年红军长征途中的遵义会议。”谈及此次变革的意义，刚刚操盘了青岛大区全新运营模式试点，并取得每月增长60%以上可喜业绩的海尔电脑营销总监周兆林，仍然激动不已。

“每一次拐点，都成就了海尔的快速成长。”周兆林认为，对于海尔电脑来说，2008年的这次大变革，将会是一个非常好的拐点，“就像赛车场，弯道总是超车的最佳时机。”

弯道超车

“IT产业走到今天，再加上金融海啸的影响，渠道商面临重新选择的机会，要么再亏，要么重新选择合作伙伴。”周兆林认为，这种特定环境下，海尔电脑的全新变革，不论是对于海尔电脑本身来说，还是对于渠道商来说，都是千载难逢的机会，“抓住一个拐点，成就一个成功的团队。”

毫无疑问，海尔电脑的此次变革，源自于去年4月开始，海尔集团发起的“流程再造一千天”活动。在这次活动中，海尔希望借助先进的信息管理系统实现海尔集团的流程再造，打破海尔集团原有的事业部制组织架构，采用以客户为导向的组织架构和运营模式。

“每一次拐点，都成就了海尔的快速成长。”已经打上深深海尔铬印的周兆林，对于海尔的历次变革，记忆犹新。周兆林告诉记者，早在1984年海尔开始起家时，就没有沿着当时的潮流盲目扩大市场，而是通过砸冰箱这一事件，狠抓产品质量，走向了一条由品牌转向名牌的道路。接着是海尔的多元化，结果使海尔由一个产品变成了一艘“航空母舰”，“亮了西方亮东方”，现在海尔有9个产品线都位居全国第一。但是，海尔并没有因此而歇手，1996年在海尔集团推动的星级服务，使海尔成功避开了1997~1998年各大企业因产品同质化而陷入的价格战泥潭。

“市场在变化，消费者在变化，你没有变，只有死路一条。”对于海尔电脑之前所实施的润眼千县行，周兆林坦承，以往的种种做法，都是为这次的变革，做了铺垫。

“海尔电脑坚持两条腿走路。”周兆林告诉《TWICE CHINA消费电子商讯》，这两条腿走路的具体做法是，一是以产品打动消费者，牢牢抓住用户；二是就像1997~1998年海尔倾力培养自己的专门店一样，海尔电脑本着“客户做大，企业做小”的理念，与客户（渠道）共同成长。

“抓住这两点，就抓住了未来。”周兆林表示，这次变革，不但为海尔电脑提供了弯道超车的机会，还为海尔未来产品快速成长打开了一个新的绿色通道。

库存是万恶之源

“库存、应收帐款、现金流，三个因素足以拖死一个企业。”周兆林认为，库存是万恶之源。

在周兆林看来，能够消除这个“万恶之源”，甚至能让渠道商实现“零库存”的完美解决方案，就是“小步快跑”、“直销直发”。

周兆林告诉记者，在变革之前，海尔电脑的做法是，在全国设立 “工贸库”，将库存背在自己身上，渠道商（分销商或经销商）卖多少提多少。这样做的后果是，由于供应商每3个月就对旗下产品进行一次更新和调价，如果渠道商的产品周转速度一慢，海尔电脑就只有陷入补差价这一无底洞了。

“我们以前补差价花的钱确实牺牲了一些利润。”海尔电脑此次痛下决心，取消“工贸库”，采用直销直发的物流体系（即把产品从工厂直接送到渠道商手里），就是要取消库存，保证双方资金链的安全，最后实现小步快跑。

“我们今后更多的是依靠新品和速度来实现零库存。”周兆林表示，海尔电脑的做法是，将PC产品快速消费品化，以后每过2~3个月，就推出一波新品，这样，在渠道商量入为出下单的时候，渠道商所拿到手上的，永远都是新产品，从而扎实保证了渠道商的利润率。

“这是一个双赢的模式。”周兆林告诉《TWICE CHINA消费电子商讯》，在他亲自操盘的青岛大区全新运营模式试点中，5个月的时间，几千万的业务所有补差加起来也就几万元，而且销售业绩每月增长60%以上，效果十分明显。

到广大农村去

到农村去，到祖国需要的地方去。当国家第十七届三中全会提出支持、扶持农村发展的政策导向时，海尔电脑敏锐地意识到：IT业未来的金矿，就在农村！

周兆林认为，培训、销售、售后、商用，一条龙，四位一体，将会是农村市场未来的发展方向。

为此，在内部组织架构方面采用平台制的同时，海尔电脑还对渠道进行了网格化改造。

海尔电脑在三个大平台下，把全国划分为9个大区、36个地方平台、126个网格，直接深入到以农村市场为核心的四六级市场。其中，大区实行总经理负责制，大区总经理下有平台经理、产品经理、网格经理、督导员等属员。平台经理负责产品订单，把产品线平台化；产品经理负责产品推广；网格经理和督导员的职责是帮助渠道商出货，具体工作包括店面销售人员的出勤考核、促销活动策划、渠道培训与促销援助、促销物品的制作与调配、对样机展示情况的考核、销售考核等。这种组织安排分工明确，不仅可以有效地避免内部矛盾，而且便于实行全员量化管理，即每个员工都有明确的任务量和所能获得的资源量。

目前，海尔电脑在全国拥有2400~2600家优质店面， “对所有的店面，我们都会进行分级管理，做到每个店的货都有人管，每件货都有人卖，并实行报数奖励，以出（销售出去）为始，人单（订单）合一。”

“大落必有大起，最坏的时候也是最好的时候，关键看你能否把握住浪潮没有。”谈及当前的形势及海尔电脑的变革，周兆林意味深长地说。