手机渠道急需价值重塑
《TWICE CHINA消费电子商讯》记者/袁茂峰

最近，有几件事，让北京新利来世纪公司总经理袁杰特别高兴，一是通过三年来的打拼，新利来世纪终于在手机渠道中站稳脚跟，从诺基亚在北京地区的若干家WKA（Wholesale Key Account，批发重点客户）中脱颖而出，年销售额突破7000万元；二是在诺基亚业务迅猛壮大的同时，新利来世纪代理的其它手机品牌如天时达、松讯达、中天等，也风生水起，取得了非常不错的销售业绩；三是尽管员工数由一开始的几个人膨胀到了300人的规模，但由于参考了诺基亚相对成熟的团队管理模式，公司不但没有出现许多手机渠道商在规模壮大时的各种问题，而且团队气氛也非常融洽……
而令人不胜唏嘘的是，昔日北京当地最为红火，曾创下北京销量之最的太阳通信，在西单君太店因故被迫关门之后，在继续煎熬与被人并购的两难选择中，最终选择了被中邮低价并购。
在手机渠道，类似于新利来世纪和太阳通信这样的故事，每天都在上演。
随着国美、苏宁等家电连锁企业在手机分销渠道中力量的逐渐壮大，中国移动、中国联通等运营商捆绑式销售越来越频繁，迪信通、中域电讯等大型手机专业连锁的强势扩张，再加上手机行业的利润不断降低，许多手机渠道商正面临着何去何从的严峻考验。
“新形势下的手机渠道，不能再沿袭以前旧有的操作模式，而应该进行价值链的重新塑造。”在谈到目前有些手机渠道商为了追求利润，不惜铤而走险，利用窜货来维持公司运营时，一位行业资深观察家认为那样并不可取，而应该以更好的模式，换取公司的健康发展。

重塑渠道价值链

“诺基亚正在对WKA这一层级的销售渠道做大手笔的调整，进一步将渠道下沉，提高WKA的积极性，构建更完善的网络。”在接受记者采访时，诺基亚中国区销售发展部门的高级经理滕鸿飞透露，诺基亚对于WKA这一层级的渠道高度重视，并很快就会有新的WKA发展项目出台。
因为诺基亚的特殊地位，诺基亚的每一次渠道变化，都是整个手机渠道的发展缩影，同时，诺基亚的每一次渠道改革，都会牵动整个手机产业的神经。
“诺基亚的渠道变革，对于我们这样的渠道商来说，帮助非常大。”厦门宝远集团副总裁黄敬喜对于诺基亚此次基于WKA层级的渠道变革，寄予了非常高的期望。
从几个人，厦门毫不起眼的一家小店做起，现在已经牢牢把控闽南以及整个贵州地区手机市场的厦门宝远，是一个牢牢把握每次渠道价值链重新塑造的典型代表。
黄敬喜告诉记者，1995~2001年，由于市场上只有NOKIA、MOTO、爱立信等少数几个品牌的手机，虽然要仰看国包商的脸色行事，但那个时候生意非常好做，基本上处于卖方市场，所以还是可以挣到一些钱；2001~2003年由于国产手机的崛起，许多手机渠道开始转到国产手机阵营，由于有价保支持，再加上产品价格的控制并不严格，虽然市场竞争日趋激烈，但还是可以谋到一口饭吃；2003年起，诺基亚开始采取FD（Fullfillment Distribute，省级直控分销商）渠道模式，在原有的基础上，实现了对渠道及销售代理的有效管理及信息反馈。在保留中邮普泰、大峰星和长远电讯3家全国性代理商、部分省级代理商的基础上，同时对国美、苏宁、迪信通、协亨、中域、龙粤等3C连锁或大型手机零售商实行直接供货。
“诺基亚的渠道体系，确实比较完美。”上海浦银公司总经理马兴松感叹，他在手机渠道十多年，接触的手机厂商无数，都没有哪个公司的渠道体系能有诺基亚的那么充实、密集，而且，在这种渠道体系中，还非常人性化，也没有出现混乱，给了他们这些渠道商施展和发挥的巨大空间。
记者了解到，基于FD等层级的的渠道，诺基亚有着非常严格的规定，如FD下游客户分为WKA（Wholesale Key Account，批发重点客户）和RKA（Retail Key Account，零售重点客户）；WKA和RKA只能由诺基亚开发，FD只能向诺基亚指定的WKA和RKA出货，返点、价保和货物送抵时间也由诺基亚指定，但诺基亚不介入付款方式的谈判，由FD与WKA和RKA自行协商解决。WKA不能做零售，只能在限定区域内对中小客户做批发，所以须具备一定的渠道覆盖能力(资金、业务人员、物流、客户群)；RKA只能在限定的门店做面向终端客户的零售，不允许批发。
一些习惯了靠手机厂商给的价保政策，或者靠抬高手机零售价格来谋利的渠道商，虽然会采取一些诸如窜货之类的“奇招”，但是随着手机市场整体大环境的变化，再加上越来越严峻的市场竞争形势，日子过得日渐艰难。
“我们很早就意识到，一味靠厂商的价保政策，或者靠抬高手机零售价格来谋利，乃至于窜货，都不能让公司长期、稳定、健康地发展。”黄敬喜至今还是很庆幸当时选择了转型做诺基亚的FD。
黄敬喜坦承，厦门宝远自从转型做诺基亚的FD之后，在三个方面有了非常明显的进步：一是公司内部管理方面上了一个很大的台阶，不管是物流配送，还是商务、财务方面，都比以前明晰了很多；二是收益的稳定性方面有了保障，并且可以为自己建立起一个中长期的规划，再也不用像有些渠道商那样为了谋取可怜的一己私利而欺骗下家不调价等；三是通过与其他渠道商的正规合作，可以让大部分客户都认可自己，从而大大提高了客户的粘性。

相融共生

2007年12月18日，北京。伴随着如雷的掌声，在众多厂商艳羡的目光中，诺基亚渠道总监走上领奖台，领取由美国IDG、美国REED集团、《TWICE CHINA》联合发起，由国家工业和信息化部、国家商务部等政府机构支持，有着消费电子渠道“奥斯卡”奖项之称的“最受中国渠道商喜爱的外资品牌”大奖。
“这得益于诺基亚一直以来的双赢策略。”在提到诺基亚之所以能够得奖的原因时，诺基亚渠道总监告诉记者，诺基亚一直以来，都是坚定与合作伙伴共同成长的理念，不管什么时候，什么事情，碰到了什么问题，都会站在合作伙伴的角度去考虑。另外，诺基亚还会定期与合作伙伴一起召开全球战略分享大会，以及各式各样的经验总结和交流会议。
这一点，记者从浙江加利利科技集团身上得到了印证。
加利利董事长李捷告诉记者，以前做PD（省级分销平台）时，觉得整个团队只有完成预定的销售目标，就很不错了。“那个时候基本属于粗放式管理和经营，通常就是把目标和任务进行简单的分解，别的都不想那么多。”李捷说，当加利利成为诺基亚的FD之后，当出现一些经营上的问题时，诺基亚的人员就会和他们分析，原因出在哪里？是柜台摆设，还是营业员，或者产品本身的配合？如何化解这些问题？如何进一步提高原有的市场份额？……
而最让李捷感触的是，因为汇率的影响，再加上人力、运输等一系列的成本增加，他亲眼目睹了浙江的很多企业由辉煌一夜之间宣布破产倒闭。而因为加利利受到诺基亚这样国际性公司的影响，他们即使在企业最辉煌的时候，也不忘创新和追求，居安思危，“这是我们所需要学习的诺基亚最精髓的东西。”李捷说。
正是因为这种企业的活力精神，加利利从当初每年的几十万营业额，达到了现在28.8亿元的营业额，业务也深深地扎根到了浙江、江苏、江西、陕西、上海、甘肃等省市。
新利来世纪总经理袁杰认为，新利来世纪与诺基亚的合作过程，其实是一个相融共生的过程。
2005年以前，由于把太多的精力放在别的品牌业务身上，那个时候的新利来，只不过是诺基亚一个勉强能够完成任务的KA。而在2005年8月上任之后，袁杰决定调整思路，集中资源，做强做大北京市场。经过努力，新利来世纪成了诺基亚在北京的6家WKA中的一家。由于将90%的精力都放在了诺基亚的业务身上，新利来世纪的业务发展非常快速，当初的6家WKA，已经淘汰至现在的2家，其中新利来世纪占据了其中60%~70%的市场份额，员工从当初的几个人，变为现在的300人，年销售额也提升到了现在的7000万元！
除了诺基亚与新利来世纪之间的业务配合比较默契之外，袁杰认为，新利来世纪的超快速成长，和诺基亚这两年来的产品多，以及对新利来世纪的大量帮助有关系。
给袁杰印象最深的一次是，2005年底至2006年上半年，受到一些恶性竞争的影响，当时市场特别难做，造成了新利来世纪20~30万元的业务亏损，这个时候的诺基亚不但不抛弃、不放弃，在4月份就将相关的赔付款发放到位，同时还花大精力，对新利来世纪的团队、渠道等方面，做了大量的支持。“诺基亚的大力支持，是我们这些渠道商一个劲地往前冲的动力。”袁杰说，也正因为如此，新利来世纪树立了自己的中长期目标，而这一点，是其它那些只关注眼前利益的渠道商所无法企及的。
而谈到与诺基亚的合作，北京腾龙时代通信技术有限公司总经理陈伟戏称自己是在“傍大款”。因为客户都很买诺基亚的帐，“业绩非常平稳，轻轻松松就能挣到不少钱。”
在深刻谈到了腾龙从当初三四千万年营业额到目前高达12亿年营业额的规模时，陈伟多次谈到了诺基亚在合作之中的人性化管理。陈伟举例说，前不久诺基亚的一次反窜货行动，把腾龙误伤了，但腾龙通过诺基亚的申诉平台，一场误会很快就获得化解，诺基亚随即解除了对腾龙的“窜货处罚”。同时，让陈伟惊喜的是，诺基亚还在腾龙资金链吃紧的时候，帮忙做了多次融资，此举不但为腾龙获得了良好的金融信誉，更为腾龙今后的发展，建立了非常扎实的无形资产。
“对于我们渠道商来说，通过这么多年的合作，我们也深刻地感受到，诺基亚的商业模式，可以帮助大家一起成长，最终达成双赢格局。”加利利董事长李捷感慨地说。