http://www.twicechina.com/Upload/2007/8/23/5ba9c613-bbd8-4d8d-bfd1-09668d4121a3.JPG

　　孙子兵法上面有句话：“兵无常势，水无常形。”即使是同样一些兵，或者同样一盆水，高明的人，总可以幻化出不同的方位和阵形，让对方摸不着边。

　　这种情况，延伸到企业，到渠道，亦是如此。

　　痛定思痛，反省南方某知名手机渠道品牌（以下简称“JY”）的建连锁终端的建立和发展，从辉煌走向衰退，前后不过3年时间。我们不能不为之痛心疾首：他们没有被强有力的竞争对手打败，却因为终端门店“连而不锁”，最终败在了自己手里。

　　这个渠道商为什么会出现终端门店“连而不锁”的现象？为什么开店容易管店难，难在哪里？难在终端人才培养！如何打造强势的终端种子团队？

　　风起于青萍之末

　　JY是由退伍军官孙某于1996年创办，从广州的陵园西路一家只有十几个平方的小店铺做起，由几十万做到几百万，用了近三年的时间，可谓历尽种种艰难。

　　1999年开始，由于手机市场的火暴，再加上孙某的精明能干，JY开始有了质的飞跃，1999年营业额突破了千万元大关，店铺也由一开始的一家，扩张到了三家，并为来年的市场全面启动和旺销打下了坚实的市场基础。

　　2000年，孙某觉得今后会是国产手机的天下，在听过万明坚的一次演讲之后，孙某决定将战略重心，由摩托罗拉转移到当时名气并不是很大的TCL，开始做起了TCL在广州的代理。由于国产手机在市场上的接连发力，特别是以摩托罗拉、诺基亚、爱立信为首的洋品牌在渠道上的不适应，以及在市场管理上的不到位，市场份额被国产手机大量侵袭，而JY也成为广州手机市场上响当当的一号渠道。

　　火热的市场，脱销的产品，厂商的大力支持，让孙某豪气顿生。JY也由广州的陵园西走向了深圳、东莞、汕头、南宁、福州、厦门、长沙、合肥等地，高峰期，其连锁店多达35家，成为当时业界的一个盛景！

　　然而，好景不长。虽然JY在各地的店铺，从形式上是连锁格局，但因为各个单店营运管理模式并不统一的原因，再加上各个地方的情况各不相同，甚至于有几个店的店长，虽然具有相当高的学历，但因为没有太多的实际市场运作经验，再加上总部所制定的激励机制没有到位，出现了人浮于事，吃大锅饭，干多干好一个样的不良局面。

　　等到孙某发觉，开始制定出一系列的措施，如标准化单店营运管理模式、有效的推动机制、紧急从总部抽调老资格的店员充实到各因业务不熟悉而亏损的店面，进行业务辅导等，但终究因为JY开店速度过快，再加上相当多的一部分门店不但没有盈利，反而出现亏损，JY的资金链最后因为产品缺货而断裂，孙某所一手打造的JY手机连锁帝国，也随着爱立信手机的消失而风吹云散。

　　如何打造强势的终端种子团队？

　　从JY的前车之鉴可以看出，群雄四起，烽火连天的今天，前线如何攻城掠地尤显重要。随着市场竞争的白热化，企业从生产到销售的过程中，任何一个环节上有小小的失误都会影响企业的发展。企业能否成功与一线服务是否优秀息息相关。直接面对顾客的一线人员在一定程度上代表着企业形象，其服务质量更是直接影响到企业的声誉。

　　那么，如何解决类似于JY终端门店“连而不锁”的问题？如何打造终端种子团队？企业终端人才培养从何做起？如何搭建完整有效的训练体系？督导、店老板、店长、一线销售人员的工作重点分别在哪里？应该掌握哪些技能？是泛泛而谈光有理念，还是有理念有标准？

　　从JY的案例中分析，《TWICE CHINA消费电子商讯》认为可以从以下几个方面着手，打造出一支强势的终端种子团队：

　　1、打造出一批职业化的店长团队。除了要求所有的连锁店都必须保持统一的风格之外，对于单个店铺来说，很明显，店长就是核心骨干，因此，明确好店长的责权利，建立起一支强有力的“店长后备军”队伍，尤其重要。
　　2、培训共性化、作业流程化。对于终端新人培训，制定出作业手册，并且每次培训时，指出其存在的问题，不足和解决之道等，并提出门店作业流程的标准界定、执行。
　　3、考核清晰化。从总经理到店长都应掌握门店的营运数据，门店营运数据如何建立和执行， 同时，终端人员的考核一定要做到清晰。
　　4、加强团队精神建设，提高团队的创新和合作能力。
　　5、建立规范的团队管理制度和激励制度。