文/深圳市卓越成长管理顾问有限公司 卞维林

随着银行业竞争态势的转变和客户需求的变化，银行的网点定位经历了三个阶段的发展变化：

第一阶段：服务中心POS（Point of Service）

网点主要任务：为客户提供及时快捷的结算和交易服务。

网点管理重点：以客户等候时间为主要指标的客户满意度管理。

管理难度：网点服务环境管理、网点服务流程管理和柜台业务处理流程的优化。

第二阶段：销售中心POS（Point of Sales）

转型原因：作为服务中心定位的网点越来越成为银行业的成本中心，对利润的创造和客户创造贡献较低，随着竞争的加剧，作为银行与客户接触的最重要渠道，网点必须在创造利润（主要为中间业务收入）和客户管理方面（提高高端客户粘度和中端客户提升）方面承担更多的责任。

网点主要任务：交易、理财产品销售和客户关系管理。

网点管理重点：销售流程、客户管理流程和围绕目标达成的日常管理流程。

管理难度：各岗位销售职能的强化、岗位联动流程优化、销售导向型绩效考核体系的建立和网点产能提升。

第三阶段：片区营销服务体系的管理中心POS（Point of System）

转型原因：作为销售中心的网点主要通过激发到访客户和盘活存量客户来提高网点产能，但往往受制于网点客户到访量和网点存量客户结构。为了有效打开网点产能提升的空间，就必须有效提高网点客户到访量和改善网点客户结构！有效的片区开发（包括银企联动、银区联动和银商联动）将能够有效地实现这个提升目的。

网点主要任务：交易、销售和片区销售服务体系管理。

网点管理重点：客户管理和片区销售服务覆盖。

管理难度：各类渠道的开发管理、与三类渠道的联动管理。银区联动中的特色客户群关怀体系建立、银企联动中的代发工资后的留存率管理和银商联动中的客户共享管理。

目前国内大多数银行的网点正处于由服务中心向营销中心的转型过程中，片区开发工作尚未系统展开，相信随着银行业的竞争回剧，作为最有效的提升产能的渠道，网点的转型将越来越紧迫……