婴儿什么时候长第一颗牙
沈威风

中国的电影观众是有福的，在短短两三年的时间内，我们有幸看到两位在中国电影史上堪载史册的大师导演接二连三地败走麦城，在商业大片同一个坎儿上摔了一跟头，激起骂声无数。激进的年轻网友们在网络上用最新型的语言表达自己的愤怒，用最时尚的网络文体演绎自己的不屑，他们敢大声说，这些导演从艺术片的殿堂一走下来，画虎不成反类犬，艺术生命可以休矣。
联想到不久前某体育界前辈教练被记者提问，“身为骨灰级人物，如何如何”而勃然大怒，称该记者侮辱他，不尊重老人，不尊重骨灰的时候，电视机内外也是一片愕然，该记者更是哭笑不得。骨灰级人物不懂新式文化，造生尴尬境地，殿堂级导演想搭一趟魔幻快车，则被人批判为老不尊，对于他们来说，学还是不学，还真是一个问题。
人类本不需要为学还是不学大伤脑筋，因为从生理上来讲，每个人都是天生的学习者。我们不必教婴孩学习，他们生来就是出色的学习者——学习行走、说话，甚至自己处理一些事情。即便在《无极》中几个人嘟嘟喃喃重复了无数遍“人不知道婴儿什么时候长出第一颗牙”，但是毫无疑问当婴儿长出第一颗牙之后，他很快就能学会使用牙齿，甚至你不知道他是什么时候学会，如何学会的。
人是如此，组织亦如此。如果有机会能成为出色团队中的一员，那么我们可以亲身体验到在这个团体中，一伙人以不寻常的方式在一起工作，彼此信任、取长补短，为共同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。伟大的团队并不是从一开始就伟大的，当伟大的团队还是一个婴儿的时候，我们一样不知道它什么时候能够长出第一颗牙齿，但是一个伟大团队一开始必定是一个学习型的组织，透过学习来创造惊人的效果。
Strategy+Business杂志在创刊十周年的时候，对企业经营管理的创造性理念进行了一次读者调查，请读者投票选出最有价值的十个管理观念。学习型企业在执行力之后，排名第二。Strategy+Business杂志对所谓学习型组织下的定义是这样的，“就是指一家经过严密设计、能够激励组织中每一个人不停地思考、创新、协作、开诚布公地交流、提高自身能力、为集体的未来发展尽其所能、进而提高整个公司长期竞争性优势的组织。”
1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，有三分之一已经消声匿迹。依壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！也就是说，在我们的有生之年，除了看到一个个电影导演马失前蹄之外，更有希望看到众多如雷贯耳的大型企业轰然倒下——当然，这一切在现在也许已经不再是新闻了，有安然公司，世界电讯公司在前，德隆在后，大企业寿命的戛然而止，已经是企业界惯见的一道风景线了。
当然，我们一直说，商业丛林中的法则，也是适者生存，更何况这些因为丑闻而崩塌的公司，他们的寿命终结，非但不应该引起同情或者悲伤，相反是值得欢庆的，因为这样的淘汰，对业界对社会都是一件好事。但是，现在企业所真正面临的死亡威胁，并不仅仅针对那些不良企业，相反和人类一样，生老病死是所有人都要面对的威胁。如果即使目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者，怎么办？
 在欧威尔（George　Orwell）的《动物农庄》（Animal Farm）一书中，有一匹叫“拳击手”的马，这匹马放在今天任何一个组织中，都能成为管理者心目中最当之无愧的典范员工。它积极向上，吃苦耐劳，而且更加优秀的一点是，它是一匹爱学习的好马。在面对任何困难时，拳击手总是这样鼓励自己：“我会更努力工作。”但是，事实却在向出人意料的方向发展，因为我们看到渐渐的，拳击手的努力事实上在产生反效果。他愈辛苦地工作，农庄领导所加给他的工作愈多。——他不知道主管农场的猪。
这个故事非常能够引起同为组织中人的愤怒，因为很多人在很多时候不由自主地怀疑，整个组织是不是掌握在猪的手里，坐在自己头上人五人六的，实际只是玩弄权术，不求上进的一群人呢？“拳击手”的勤勉工作，到这个时候实际上竟然成为了对组织最大的伤害，因为它的努力勤奋和无怨无悔，实际上掩盖了领导人是猪的事实，其他动物看不见这些猪的所作所为。结果使得整个组织的结构越来越腐化，直到最终再无法挽回。
冯仑曾经写文章说，它认为从人类文明史的范围来看，或者从国民财富积累的角度来看，从历史的逻辑来看，领袖实际上是不创造财富的。财富创造的过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性的作用，那就是一个财富消费者和破坏者而已。当一个企业创业过程结束后，领袖或者企业家的作用就不应该继续停留再冒险犯难，硬打硬拼上，而应该把百分之九十九的精力，用再制定公司战略和不断晚膳推进战略实施的制度上。这其中包括智力结构，人力资源开发，产品研发，生产销售，也包括公关财务，投资者关系，风险管理以及价值观训练等。
冯仑的观点，总结起来，也就是熊彼特曾经说过的，“创新的主体，是企业家。”创新，才是企业家最重要的职责。因为即使是最顽固的经理人员也知道，只有通过分别地或者在总体上培养员工的学习能力，他们才能够实现可持续的竞争优势。这不是指简单地分享各自的知识与技能；其含义应该是培养个人性格习惯的过程，而这种习惯则能够使整个组织中不同级别员工的能力不断增强。一个组织如果能帮助员工做到这些，它将在未来得到巨大的回报。
哈佛商学院的Abraham Zaleznik认为，管理人员与领导者是两种完全不同的人。管理人员的目标来自客观的需要而不是主观的意愿，领导者在实现目标的过程中采取的则是个人化的、更积极的态度。他们总是寻找隐藏在各个角落的机遇和利益，激励他的下属并且运用他们的能量启动创造性的程序。
现在这个时代，是明星辈出的年代，企业界也不例外，领导阶层的"品牌效应"的影响越来越大，现在只要是成功的经理人员，就会被认为是"伟大的领导者"。这一点在美国学者Michael Schrage的眼里，极具讽刺意味，因为他发现，被称作伟大领导者的这些人通常并不一定就是一个了不起的企业经理人员。
Michael Schrage认为，在未来的十年中，责任、透明度、以及监督对于CEO和董事会的作用将与过去截然不同。由独立管理、领导力和公司治理共同构建的新的管理系统正在形成。在这三种因素之间寻求一种平衡将是未来多年里一个巨大的挑战。但是那些能够应对这种挑战的人将是那些具有更高明的领导能力、更优秀的管理水平还是更有力的公司治理手段的人在哪里呢？今天的"领导者"已经不再是唯一有权威和合法性来回答这些问题的人了。
如果不希望自己的农庄成为由猪进行管理的组织，如果不希望每一个“拳击手”头上都坐着一个猪，那么企业的领导人首先要考虑的，不是婴儿什么时候能够长出第一颗牙齿，而是想办法让婴儿持续地长牙齿，武装到牙齿。