医患双赢的高州模式

 

高州医院模式的核心是什么？或许就是钟南山所说的：要有良心。所谓良心，就是要为病人着想

 

本刊特约撰稿人  任玉玲  本刊记者  李利 宋馥李

 

抠到极致的成本控制，薄利多销的经营战略，追求先进的技术和人才，最终达到医院和患者的双赢，这就是广东省高州市人民医院创造的医改模式。

2010年全国“两会”之后，曾得到两任广东省委书记关注的老典型——高州市人民医院医改模式（以下简称高州模式），再次引起舆论的普遍关注。 5月10日，广东省卫生厅和广东省纠风办联合发文，号召各级、各有关单位要结合本地本单位实际，创造性地学习借鉴高州市人民医院的办院经验。

高州模式，经历了五年的轮回，再次被置于光环之下。这个曾被视作医改曙光的公立医院，经历争议后，正被奉为实践科学发展观的标杆。

 

替患者着想的用药制度

 

到高州市人民医院看病，从院长、主任医师到普通医生，挂号费一样，一律3元钱。

为控制大处方、大检查，高州市人民医院规定了用药的“三个能用三个不能用”：即能用简单的药不用复杂的药，能用便宜的药不用昂贵的药，能用国产药不用进口药。同时规定，平均处方金额不能高于80元，药费占患者诊疗费用的比例平均是30%～35%。该做的检查当然还得做，但为防止滥做检查，医院规定，检查的阳性率要达到70%～80%，低于该标准，开具检查的医生要受处罚。

　　“由于受‘进口比国产好，贵的比便宜的好’的观念的影响，有些患者和家属会主动要求用进口药品、器械。在不影响疗效的前提下，我们的医生会说服患者用国产的、便宜的。说服不了的，则需要医生写申请，患者在申请上签名，报设备科或药品采购科，最终由我审批。”高州市人民医院院长钟焕清告诉《中国财富》记者。

据了解，近五年来，高州市人民医院的人均住院费用一直保持在4700～5900元之间。

为了防止滥用药、滥检查、滥收费等“三滥”，医院成立以退休返聘专家为主的医疗质量控制专家组，独立于各科室的利益之外，严肃查处“三滥”行为。如果医生违反规定，会被罚款、记过、记入档案、全院点名批评，并影响以后的提干、晋升、进修等。

为了让医护人员提高服务意识和服务水平，医院还多次组织医务人员去南方航空公司和白天鹅宾馆学习。同时，医院推出了自己的星级服务评选。

很多患者说，高州市人民医院的医生总是面带笑容，聊病情就像聊家常一样。江西省南昌县城的一位邓伯，孤身来到高州卖艺，突发脑溢血昏迷，被送到医院救治。他身无分文，又举目无亲，高州市人民医院的医生护士，为他捐款捐物、喂饭擦身、端屎倒尿，他康复后还送他返回家乡。

 

挤掉水分的阳光采购

 

（抽文：高州市人民医院规定，包括院长在内的医院领导不直接参与采购药物。采购人员从医院专家委员会随机抽取，临时组成。由于用药量大，高州市人民医院经常跳过代理商等中间环节，直接和医药企业谈判。先由药企报价，择优确定采购对象，并公示七天。期间如有更优选择出现，则再选择，再公示，如此反复）

 

长期以来,药品采购环节不透明，巨额回扣等因素让药品价格从厂家到医院一般要翻数个“筋斗”，并最终成为“看病贵”顽疾的祸源之一。

有鉴于此，高州市人民医院规定，包括院长在内的医院领导不直接参与采购药物。采购人员从医院专家委员会随机抽取，临时组成。由于用药量大，高州市人民医院经常跳过代理商等中间环节，直接和医药企业谈判。先由药企报价，择优确定采购对象，并公示七天。期间如有更优选择出现，则再选择，再公示，如此反复。

例如，医院曾经采购一种材料为ABS的病床，开始与三四家厂商谈判，最终价格确定为2280元。公示期间，又有几家企业找上门，相同材料，最低报价仅为1700多元。再次公示七天后，又有厂家找上门，最终医院以1500多元买下了病床。

医院还有另一个重要的砝码。从2006年开始，高州医院即成为广东省内乃至全国多个省市医院效仿的对象，经常会有同行来参观访问。来访者会对医院选用的药品及医疗器械格外关注，并作为参考对象。高州市人民医院与药企议价时，就常常以“广告效应”来赢得进一步降价的空间。

设备耗材购买方面，医院坚持“最大最小”原则，即型号最新、质量最好、费用最小。100万元以上的设备通过互联网公开招标；100万元以下的设备或耗材，则由应用科室、设备科、相关领导一起选三四家议价，货比三家。同样遵循“报价-公示-择优”的程序。

据统计，2002～2009年，该院一共节约采购成本2.2亿元。

对付“红包”方面，高州市人民医院并没什么特别的制度，但处罚极其严厉。

医院设置了三道“高压线”：不收受患者的红包礼物、不赴约患者的宴请娱乐、不分患者的贫富贵贱。“三不准”公诸媒体，做成铜牌立于每个病区的通道。同时，医院还将每一位医护人员的手机号公布于病房外，鼓励任何人随时随地投诉和举报。为此，院长钟焕清每天平均要接100个电话。

如果遇上当场无法拒绝的红包，员工则要“退肉留皮”：只留下红包皮，现金抵充患者的住院按金（即押金），并把按金单还给患者。

每天，医院会有专家督导组随机到各科室抽查。除了明查，医院还通过暗访和患者反映来预防。“触线”医务人员一经被揭发查实，本月奖金停发，年度评优、晋升一票否决，直至被解聘。

 

薄利多销的双赢战略

 

【抽文】事实上，设备器械属于医院的固定资产，当医院的患者数量增大时，每一患者的平均医疗成本就会降低。以“薄利多销”的战略，能使更多需要检查的患者负担得起，从而使医院可以尽快收回成本，实现医院与患者的双赢。

 

为了省钱，高州市人民医院几乎“抠”到极致。对一切运营成本，均要精打细算。救护车每个月的用油量，院长钟焕清要亲自过目。

医院目前有800多种药物,国产药占到了98%，另外的2%的进口药，则为国产药中没有的品种。药品库存采用限额管理。医院药品库存总额仅为购进总额的0.015%，降低了库存成本。2009年，医院全部西药中，进口的仅占4.5%，40元以下的针剂占针剂总量的83%。

医院每个科室都要按月向院长报送收支情况以及同期对比。通过纵向和横向对比，发现费用变动的原因。如果一段时间患者住院费比同期高了，就要分析是患者用药涨价了，还是耗材涨价了，或是平均住院时间延长了。如果是耗材涨价了，院长就可能重新考虑耗材的招标选购。

几年前，医院建设新大楼的资金，因为没有贷款，又没有政府投入，所以工期拉得特别长。如今，医院已经投入使用的新大楼，建筑面积35000平方米，仅用资8000万元。大楼前的喷泉水池，连设计费都省了，院长钟焕清直接用脚在地上圈出一个圈。新大楼的地砖，报价每块56元，经钟焕清等领导班子一侃价，最后是每块十几元。再比如，医院成立了三个人的缝纫组，自己做手术服和患者服，每件能省十几元。

医院将每个月的收支结余和收购费，再投入到基本建设和设备更新上。

事实上，设备器械属于医院的固定资产，当医院的患者数量增大时，每一患者的平均医疗成本就会降低。医院拥有先进设备500多套，以“薄利多销”的战略，能使更多需要检查的患者负担得起，从而使医院可以尽快收回成本，实现医院与患者的双赢。

医院实行常规手术按病种定价制度，比较常见的心脏病的手术，如动脉导管未闭结扎术，住院总费用4000元/例，房间隔缺损或者室间隔缺损修补术，一律5000元/例。

又如飞利浦1.5T磁共振检查，医院自2005年投入使用至今，都是680元/次（部位），但是当时很多地方同档次的检查费用为1000～1200元。

据统计，2004～2009年，医院平均每一住院患者总费用为4964元，平均每一门诊处方费用为75.75元，平均药物收入约占医院总收入的35％。

2003年，医院引进了德国爱丽丝第六代准分子激光治疗系统，治疗近视眼每眼总费用才1000元，仅相当于同期绝大多数市场价格的1/10左右。因此，吸引了大量患者就医诊治，开诊第一年就治疗2000多名患者，外地患者宁可多花差旅费，也要到高州市人民医院求诊。结果，医院短短两年就收回投资成本。

高州市人民医院实行了单病种限价收费。先天性心脏病房（室）缺损修补术每例由1.8万元降到5000元，风湿心瓣膜置换每例由3.5万元降到2.5万元，冠状动脉搭桥术每例由4.5万元降到3.5万元……收费标准通过互联网、媒体、院内宣传栏等途径公示，全国各地的群众均可受惠。

2002～2009年，平均每一出院患者的总费用仅约5000元，广大群众对医院的满意度达99.3％。

2001～2009年，年住院患者从2.31万人次增加到6.06万人次，增长162％；年手术量和年门诊量猛增；年总收入从1.2亿元增加到4.8亿元，翻了两番。

   

“三化”人才激励机制

 

（抽文：关于治理红包、斩断医药购销灰色链条等，高州市人民医院的管理，并非有什么独特之处，只是高州市人民医院能够真正下决心治理，通过十多年的文化延续，形成了良好的风气，医护人员不敢轻易触碰红线，而高州市人民医院历经多年摸索形成的管理制度与发展模式，受医院独特的文化氛围的洗礼，已演变成医护人员自觉的医德风尚）

 

收入分配同样是管理的“指挥棒”。

有的医院一边轰轰烈烈地遏制大处方、大检查，一边却把科室、医生的收入与创收多少挂钩。高州市人民医院的科主任们，没有创收压力，他们只要管好科室的医疗质量、服务态度、吸引更多的患者就行了。医院骨干医生和护士实行年薪制，奖金分配则实行“星级管理”，星级越高奖金越多。医院每六个月评一次星级，与科室创收不挂钩，但与劳动强度、风险高低有关，医德医风、医疗质量、群众评议、领导评议，都可以决定医护人员的收入多少。

高州市人民医院科室主任的年收入一般为十几万元，高的能达到二十几万、三十几万元。这样的收入在高州这个经济并不发达的地区显得十分惹眼，解决了偏远地区、基层医院留不住人的问题。

事实上，医院300多人几乎都有车。为了留住人才，医院使出杀手锏：工资和住房。高州县城里，一般科级公务员的工资为1500～2000元。而高州市人民医院所有职工年薪都不少于4万元，高的甚至可达到二三十万元。

医院把 9幢144套150～200平方米的楼房无偿分给医疗骨干居住。目前医院63个临床科室的正副主任，中青年骨干占了90%，平均年龄38岁。除此以外，医院还在不少小区内租了房子，供医院职工住宿。可谓人人有房住，家家有车开。呼吸内科主任伍良说：“我们的福利很人性化。比如，我家里的煤气用完了，要换煤气罐，不用我自己操心去联系。医院专门有机构帮我们与煤气公司协调，24小时服务。”

高州市人民医院的用人制度很符合实际，走出了一条简单实用的道路。

一、人才实用化。不过分追求高端人才；不唯学历、不唯职称、不唯资历、只唯德能；重点科室掌握了高新技术的是人才；一般科室掌握了适宜技术的同样是人才；只要满足了患者就医需求的都是人才。

二、全员学习化。每年有计划选送员工外出进修，进修期间享受有工资、有奖金、有全额学费资助的“三有待遇”，以激励员工努力学习报效医院。同时，医院与北京、上海、广州等地的医院紧密合作，聘请各个专业的著名专家前来传、帮、带。

三、人才激励化。主要是分配激励和事业激励。分配上，向高技术、高责任、高风险的岗位倾斜，实行年薪制，医疗骨干的收入基本达到珠三角地区同行的水平。事业上，对于愿意扎根山区、服务技能过硬、医疗质量良好、患者满意度高的人才，不拘一格提拔、重用。

由于有了稳定的人才队伍，高州市人民医院逐步探索出一条适合自身的技术发展之路，使得医院进入了良性发展的循环。

1997年10月25日，医院的心外科率先在我国地、县级医院开展冠状动脉搭桥术；2003年4月19日，该科率先在广东省开展全胸腔镜下房间隔缺损修补术；2003年9月9日，该科率先在国内开展全主动脉弓置换+象鼻支架置入术；2005年9月2日，该科又率先在华南地区开展胸腔镜不停跳冠状动脉搭桥术……

    2006～2007年，医院参与有关心脏病手术研究的国家“十一五” 科技项目三项； 2009年，完成心脏手术1801例，居广东第二名、全国前十名。心外科完成的心脏手术中，患者年龄最小的才出生12天，年龄最大的83岁，手术成功率达98.8％。

心外科的建设发展，产生了巨大的示范效应，带动了全院的发展，特别是麻醉、急救和重症监护等相关技术的进步，促使头盆环牵引矫治重度脊柱侧弯畸形，脑干、垂体肿瘤切除，射频消融治疗严重心律失常等高难度技术常规开展起来。高州市人民医院上述技术逐渐领先的科室，已逐渐成为粤西地区的医疗中心。

高州市人民医院宣传部主任林巧文说，关于治理红包、斩断医药购销灰色链条等，高州市人民医院的管理，并非有什么独特之处，只是高州市人民医院能够真正下决心治理，通过十多年的文化延续，形成了良好的风气，医护人员不敢轻易触碰红线，而高州市人民医院历经多年摸索形成的管理制度与发展模式，受医院独特的文化氛围的洗礼，已演变成医护人员自觉的医德风尚。

中国工程院院士、中华医学会会长钟南山谈到高州模式时说，别的医院最应该学的是高州市人民医院的理念，即要有良心。所谓良心，就是要为病人着想。

（责任编辑 李国生）