加载中…借力奥运：联想会是下一个“三星”吗？
(2008-08-14 10:14:36)
标签：
奥运联想三星商业模式财经 |
分类： 行业 |
奥运赞助就像一场“赌注”，三星和联想的主要区别就在于，一个是做了充分准备，而另一个是匆忙参赌
文/ 靳 磊
奥运，对一般人来说是一场盛会，对商人来说则是一场盛筵。
联想成功取得奥运全球合作伙伴资格，激起了联想人及所有中国人的无限遐想，其中被谈论得最多的一个话题是：联想能像三星那样，借助奥运平台，实现从本土品牌向全球品牌的跃升吗？
三星从本土品牌到世界品牌“消费”了四届奥运会
作为一个依托奥运、从民族品牌跃升为世界品牌的标志性案例，三星的快速国际化进程，让人们直观地感受到了奥运推手的魅力和威力。
一位韩国人告诉我，韩国有一种说法：韩国人一生无法避免三件事——死亡、税收和三星。三星进行业务体系整合之前，三星这个大王国几乎可以提供一个韩国人“从婴儿到坟墓”可能需要的所有东西。这已充分说明了三星公司在韩国的强势地位。2006年，仅三星电子一家公司的销售额，就相当于韩国当年GDP的9%左右。
三星公司不仅是韩国民族企业的骄傲，更是世界级的优秀企业。目前，三星电子已在平板电视、闪存等9个领域占据了全球市场份额第一的位置。三星手机已超越摩托罗拉，成为世界第二大手机商，仅次于全球霸主诺基亚。其最新目标是在2009年成为全球第一大电子生产商。这样的发展速度，令一向在全球消费电子产品市场所向披靡的索尼也感到了无形压力。
而三星之所以能取得如此快速的发展，与三星的奥运营销战略有着最直接的关系。
1988年汉城奥运会前，三星和联想一样，也是韩国本土的大企业。但那时三星的产品非常普通，即便是高度推崇民族品牌的韩国人也很难把它视为一个高品质的品牌。因此，三星一直希望找到一个突破点，使企业借助这个点爆发出来，从而向一个更高的平台发展。即将在家门口举办的奥运会，让三星意识到这可能是个绝佳的机会。从那时起，三星开始研究世界上一些大公司是怎样赞助奥运的。
1988年，三星公司以本土赞助商的方式第一次参加了奥运会。令三星自己也意想不到的是，当年三星的收入增长了27%，成为汉城奥运会韩国本土企业的最大赢家。
三星本身一直无比努力地想打开国际市场，汉城奥运会后，这种愿望就更加强烈。但那时的国际化，仅仅停留在把产品运往国外廉价销售的阶段。直到上世纪90年代中期，三星在欧美市场的知名度仍很微弱。
直到汉城奥运会结束后十年，三星再次与奥运携手，其国际化程度才有所提高。这是让三星品牌产生层级跳跃的关键事件。1997年，亚洲金融危机全面爆发前，三星深受重创，三星顶着巨大的财务压力，花费5000万美元成为奥运会第四代TOP赞助商。
从1998年长野冬季奥运会开始，“三星”的身影便频频出现。从那以后，三星就一直作为奥运会无线通讯领域的官方赞助商，其中包括这之后的2000年悉尼奥运会、2002年盐湖城冬季奥运会、2004年雅典奥运会、2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会。
2003年，英国《经济学家》曾这样评价三星：“三星电子靠最尖端的产品和品牌策略以及出色的设计成为了世界性企业，它的产品迎合了数字化整合时代的需求。”
通过奥运赞助，三星已经大踏步地完成了从民族品牌到全球顶尖品牌的跃迁。全球品牌咨询公司Interbrand的年度企业品牌价值排名显示，过去十年间，三星的品牌价值已经增长了4倍，从1999年的31亿美元达到2006年的162亿美元。
联想欲以TOP作为推进国际化进程的关键平
不难看出，三星在全球范围内崛起，并迅速发展的二十年，正好是三星成为奥运会赞助商的二十年。这难免使人有这样的猜测：作为奥运全球合作新伙伴，联想能否借助奥运的平台成为下一个“三星”？
1984年，柳传志带着10名中国计算机科技人员，凭着PC必将改变人们工作和生活的前瞻性认识，在北京一处租来的传达室创建了“联想”，到2000年前后，联想集团已成为中国企业的佼佼者。
2001年，联想提出“国际化”战略。时任联想集团总裁兼首席执行官的杨元庆提出，未来十年，联想的销售额要达到国际企业的基本门槛100亿美元。对于那时的联想来说，这个目标虽然谈不上遥不可及，但仅凭已经开始减速的中国PC市场，也并非易事。同时，联想提出高科技的联想、服务的联想、国际化的联想三大战略，国际化作为联想的必由之路被确定下来。但事实上，当时联想能够实现国际化的路径非常有限，对于在哪个点上采用什么方式打通国际化的路径，也没有什么概念。
2001年7月13日，北京申奥成功。参与了前期北京奥运会申办赞助的联想隐约感觉到，借助奥运先搭建一个全球的推广平台，再想办法进行国际化的扩张或许是一条可行之路。特别是邻国三星借助奥运TOP所取得的巨大成功更是联想向往已久的。
几天后，联想由杨元庆挂帅，成立了一个特别行动小组，着手研究联想的奥运营销策略。恰逢当时IBM提出退出下一届奥运会的TOP赞助计划，权衡利弊之后，直奔TOP成为联想上下一致的目标。
奥运会TOP赞助商是由国际奥委会直接控制经营的层次最高、影响最大的赞助商层次，严格实行精英主义，将成员数量控制在12个之内，并规定所有成员必须符合下列条件：首先，企业及其产品必须具有高尚品质和良好形象，在营销市场上必须居于领导地位，并且拥有强大的市场机会。其次，企业必须是国际性组织，并且拥有充沛的全球性资源。第三，企业必须能够协助推行国际奥委会营销计划。
很显然，TOP的精英主义与联想的国际化诉求不谋而合。
经过了两年多时间的评估、申请和审核的漫长等待后，2004年，联想在付出8000万美元的巨资后，拿到了TOP的入场券，成为“世界顶级品牌俱乐部”中的一员。
加入了TOP赞助计划的昂贵代价，要求联想必须在最短的时间内尽可能打造出一个全球化的销售体系，如此才能尽最大可能地利用奥运带来的巨大机会，实现原有初衷。因此，联想很快甩出一招，在成为TOP赞助商一年之后，正式宣布完成收购IBM全球PC业务，用最快的方式，拥有了IBM遍布全球大部分国家和地区的销售网络、市场推广队伍和IBM个人电脑部门的研发团队和核心技术。
很显然，从一开始，联想就将奥运TOP赞助视为推进国际化进程的关键平台。
下一个“三星”仍存诸多悬念
刚拿下TOP时，谈到赞助奥运的话题，杨元庆常常会反问记者：三星依靠赞助奥运成功了，联想为什么不能？
然而有意思的是，2007年12月3日，联想却向外界公开宣布退出奥运TOP赞助商行列，不再续签温哥华和伦敦奥运会顶级合作伙伴的合约。
决策反差之大，令人难以琢磨。
联想表示，都灵和北京奥运会的一系列赞助活动，能够有效地帮助联想实现第一阶段的品牌目标，并且未来联想的体育营销将更加侧重于针对策略性目标市场的赛事赞助。
显然，联想退出TOP背后的原因肯定没有这么简单。
北京奥运经济研究会信息部主任江伟华认为：“TOP计划不是一般企业敢尝试的，当年联想取得这张入场券的近8000万美元，只是直接费用。业内有人估算，联想要成功实施品牌形象提升计划所需的总投入将高达3亿美元以上。所以，即便有雄厚的财力支持，如果投入与产出的差距过大，战略难免要调整”。
清华大学经管学院研究员秦合舫则认为，退出TOP计划对联想来说，未尝不是一个明智之举。“虽然，在自家门口举办的奥运会上成为全球赞助商，对联想是一个难得的机会（如果是在他国举办，或许联想想成为TOP赞助商都不一定能当上），但从联想现在的发展阶段看，联想当初作为TOP赞助商，并不从容。首先联想对IBM的整合处于比较关键的阶段，并且在国际上尚未站住脚跟，这种情况下通过TOP赞助计划往上冲，是仓促的，也就是说联想完全没到利用TOP赞助发动总攻的时候。”
在奥运赞助这件事上，大家都拿联想跟三星比，但三星的做法显然跟联想有明显区别。
第一，在1997年进入奥运TOP计划之前，虽然三星国际化程度也不算高，但毕竟已利用1988年汉城奥运会构建了全球化的营销网络和渠道平台，而联想是在进入TOP计划后，才试图利用IBM的网络进行全球化布局的。在一个时期内，联想甚至为了拓开国际市场，对IBM的Thinkpad品牌进行了过度开发，直到今年年初才推出新品牌Ideapad。Thinkpad作为比较高端的品牌，跟IBM的长期投入有关，虽然IBM原来的那种投入模式不存在了，但在一定时间内，其品牌附加值还是存在的。所以，在IBM留下的无形资产完全用尽前，联想的战略能否从防御转为进攻，才是判断其能否在国际市场上站稳脚跟的时候。
第二，三星赞助TOP的目的是提升自己的全球品牌美誉度，而非进行国际化，而且三星的体育营销之路早已开始，但是联想是将TOP计划作为进行集团国际化的关键平台来对待的。
第三，三星是在已有国际化基础上进行的，而联想是要在此基础上打开国际化僵局。
秦合舫认为，联想和三星还有一个很关键的不同，就是二者国际化战略所面对的时代背景不一样，因此，更不能拿三星的经验来复制联想。
当年三星提出国际化战略时，其国内市场并不能支撑起一个大公司的架构，三星必须开辟海外市场。包括日本索尼也是如此，索尼的产品再好，它也必须卖到全球市场上去，这是日韩两国的产业模式与中国的不同之处。而联想不一样，在中国这个全球最大的市场上，它拥有天然的血缘优势。这是联想最重要的资本之一，也是它的优势。
同样，由于大的思维模式和全球化的整体形式不同，三星和索尼所具有的优势，联想也不具备。比如，索尼在冲击世界市场时，其产品像随身听、录像机等独特性都是很强的。但中国的企业，包括海尔、联想等优秀企业在内，很难说有哪家公司能依靠产品独特性来占领国际市场。
采访中，很多专家一再提到，奥运赞助是一件锦上添花的事，如果认为三星的成功仅仅是靠奥运，那就只看到了皮毛。奥运赞助的收益绝对不是必然的，企业只有做好充分准备，并为此制定长期的战略，才有可能成功。
20世纪90年代初，由于知名度不高，三星的产品在国外并不畅销。销售额的降低促使三星必须制定新战略来扩大企业。三星将新战略基础定位为“全球化设计远景”，他们认为假若全体员工用全球化观点去思考问题，那么，三星将会迎来无数的机遇。
韩国人受新孔子哲学观念的影响，形成了服从上级的思考方式，不愿提出质疑。可是上级都是不懂设计的人，三星产品的设计肯定不会好到哪里。三星认为，新战略的动力引擎是在企业内部成立设计学院。1995年，三星在“新年致辞”中宣布，新的一年是“设计革命”年，保证将大大提升三星的实力，而且让韩国在下一世纪变得更加繁荣、富裕。
发展到今天，三星已成为世界上研发投入最多的企业之一，三星也拥有了全球一流水平的设计师。这样的长期战略是联想望尘莫及的。联想于2000年前一直实行“贸工技”，将技术放在较次要的位置，先以贸易营销积累技术及资金。直至2001年，才以“高科技的联想”为目标，从“贸工技”转为“技工贸”，加重对研发的投资。2007年，联想在研发上的投入占整个收入的2%，而三星是7.5%。
所以，在成为世界级企业方面必须具有明确的发展战略，这是对赞助奥运的企业的最基本要求，否则赞助就真的成了一场高风险的赌注。
或许，第一次牵手TOP只是联想提升品牌的起点，但它到底能否成为下一个“三星”， 从目前来看，显然是个悬念。
喜欢
0
赠金笔
前一篇：新晋商：一个虚拟的存在
后一篇：气势恢宏：奥运开幕式摄影欣赏