一、        为什么要有HRBP这么个岗位？

1、  大环境的变化：随着公司不断的发展、经营环境的变化，任何部门要完成某个目标的因素在不断增多，对应的分工也较以前细化。因此，光靠单干、匪气、激情、专业能力已经远远不够，需要用组织管理的手段，来达成经营目标，由此对组织中的部门、中高层管理者的任职要求也在不断上升。

2、  管理者自身的缺陷：类似我们这样的公司，在一次创业阶段所提拔的管理者，十有八九是专业能力比较强，希望这些专业岗位出来的管理者，能把大家的专业能力提升。往往这些所谓的“管理者”，并不会管理，并不具备最最基本的人力资源概念、管理工具、管理原则，甚至不重视组织中“人”对结果目标的影响力。

3、  人是服务经营型公司最重要的资产：服务经营型公司，所有产品都是服务，而所有服务都是建立在“人”上，轻公司并不像生产制造型企业有很多重资产，产品好与坏、公司经营是否蒸蒸日上，90%取决于“人”的贡献。

 

因此，综合上面三点，因为大环境变化了，对管理者的要求越来越高，逼着管理者要重视人，而管理者自身还不具备或不擅长这方面的能力，因此，就需要有HRBP的出现了。

 

二、        HRBP和大HR的关系

相信很多人都不理解HRBP到底和公司的HR部门有什么区别，是HR部门在其他部门的触角吗？或是HR派来监督我的眼睛？要搞明白这问题，得先理解下面几点概念知识——

1、HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者。

主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的人力资源类解决方案，将人力资源的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

2、HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，简称HRSSC，也就是我们公司的人力资源运营组）、人力资源专家（Human Resources Specialist，简称HRS，也就是我们公司即将成立的人力资源管理委员会）。

其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成（比如董春洁董老师，就是招聘专家），主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。

其中，人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。

而HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

因此，回到HRBP和大HR之间关系的问题上，HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家其实共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，也就是百事通人力资源的三个纬度，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，为他们提供专业的人力资源解决方案。

 

三、        HRBP该属于哪个部门？

很多从“土匪”走来的管理者，常常有“人要归我管，方才用得好”的误区，因此，讨论HRBP该属于哪个部门，先抛开这类误区，真正从“想达到什么效果”出发，也就是以终为始，再来看该选什么样的人、该把HRBP归在HR还是业务部门。

常见的HRBP架构有两种，即面向（内部）客户的HR架构和平衡发展式的HR架构。对我们来说，百事通要发展的更大，现有人员能力已经是个很大的瓶颈，所以才请来了各种咨询公司、顾问来帮助提升我们的组织能力、关键团队管理能力。在这个背景下，我们人力资源的三驾马车其实是采用了面向（内部）客户的HR架构。

在这种架构下HRBP的归属有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。

需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。

因此，到底采用哪种模式把HRBP放在哪个部门，要结合每个部门的现状和需求来决定。如果HRBP和业务部门之间已经形成了默契，对于业务已经非常了解，那可以考虑放在HR部门，提升HRBP的专业能力，更好的为业务部门服务；相反，如果HRBP还对业务不了解，HR与业务经理之间的那堵墙还很高，则建议放到业务部门中快速学习业务。

 

四、        HRBP的职能

公司现有的HRBP团队更多是从原有HR部门抽调了HR人士，很少一部分是从业务部门中抽调了相关人，因此，明确了HRBP大部分归属在HR的架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。

理论来说，HRBP必须承担以下职能——

（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；

（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；

（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；

（4）协调员工关系，调查培训需求；

（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；

（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；

（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；

（8）支持企业文化变革并参与变革行动；

（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。

在实际工作中，HRBP的职能需要根据不同公司、不同部门的HR战略优先级来调整工作重点，所以上述这9大职能可以作为参考，具体细化的工作职责需要业务部门负责人与HRBP一同制定。

 

五、        HRBP的能力素质要求有哪些？

1.战略贡献能力

（1）变革领导，要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；

（2）人才挖掘，要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物，简单来说就是招人、挖人的能力；

（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

2.专业实操能力

（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，具备归纳、总结出关键的成功因素的能力；

（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前部门发展形势下的组织架构、岗位要求、绩效体系；

（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

3.领导力

（1）影响他人、改变他人：洞察他人的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；

（2）系统性分析思考：发现问题，站在全局的角度来考虑解决办法，找到机遇和可能，并采取行动。

4.个人特质

（1）成就欲望：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；

（2）探究欲望：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；

（3）自信果敢：勇于说出自己认为正确的事情。

 

六、        当前，HRBP对**业务的重要性

1、 部门在“人”方面所存在的最重要的问题

1）  【重要紧急】***。

2）  【重要不紧急】**

3）  【重要紧急】**

4）  【重要不紧急】**

5）  【重要不紧急】**

 

2、 创新HRBP的现阶段工作重点

针对上面几个关于“人”的问题，需要HRBP推进以下几个重点工作：

1）  **

2）  **

3）**

4）  ****

 

3、 创新HRBP现阶段工作的关键指标

对应上述工作重点，具体可衡量的指标有以下几个方面——

1）  **

2）  **

3） **