非典时期某日，京城超市里突起抢购风，小包装油、盐、面粉告罄。记者当夜到京郊一面粉厂采访，见如龙的车队正将大批面粉从河北、山西等地抢运而来。次日一早，新货便源源不断上架。不出两日，抢购风戛然而止。
    这是一段并不久远的特殊回忆。事后，记者总在品味当夜那位面粉厂厂长的一段谈话。他说，抢个啥，面粉有的是。这些年我们粮食加工企业都改革了，实现了“零库存”，所以超市里才会有短暂的“断顿儿”。可我们能连夜把货运上来，这就没啥可慌的了。记者追问他，等非典过后，您这厂子是不是要恢复一些库存呢？厂长摇了摇头说，没必要。一来国家有应急的基础粮食储备，二来我们属于最终端的加工企业。只要能保持今天晚上这种紧急调配的能力，今后我们照旧“零库存”。
    厂长的话言犹在耳，近日，记者与一家以生产笔记本电脑著称的跨国公司的管理者对坐，闲谈中竟也聊起了“零库存”。老外坦诚地说，非典过后，有人认为应该恢复库存以应对可能的危机，有人认为还是要坚持原来的“零库存”模式。是不是坚持这个“零”，对这家大型的现代制造企业来说，就意味着截然不同的两种经营管理思路。
    当然，和京郊的那家面粉厂一样，在这家世界级的跨国公司里，坚持“零库存”的声音最终还是占了上风。毕竟这是潮流，是方向。“零库存”的内在含义有两条：一是要降低生产和流通环节中的成本，二是保证企业能及时消化最新的市场需求信号。要实现这两条，必须有一个前提，那就是企业要具备大范围调配市场资源的能力。说白了，有危机也好，没有危机也好，只要企业确信自己拥有这种能力，它就不会觉得空荡荡的库房让自己心里不踏实。
    往更深的层面想，今天的企业，恐怕正越来越多地面对着这种“控制力”上的竞争。对面粉厂来说，竞争力并不体现在你有多大的库房、能够存多少看得见摸得着的粮食，而在于你能够在没有危机的时候保持最优的生产和流通状态，能够在危机突发的时候迅速使库存从“零”转变为需要的规模。这就是一种控制能力。生产笔记本电脑的企业，同样在遵循这个规律。而我们最近经常谈论的国有资产管理的改革、国有企业的改革，也正是以不断提高相关主体的“控制力”为其核心目标。
  “控制力”是无形的。所以，围绕“控制力”的争夺，比围绕有形的人财物的争夺，更高级，也更复杂、更深刻。对市场需求信号的控制，对生产和流通资源的控制，对企业生存能力的控制，等等，共同构成了“控制力”的丰富内涵。再进一步说，在新的发展阶段里，我们已经从过去在直接占有多少资源上的竞争，转向了对拥有多少配置资源能力的竞争。
   现代企业对“零库存”的追求，从本质上看，正是对“控制力”的追求，对配置资源能力的追求。从这一点上看，如果我们把那位中国的面粉厂厂长，和那位国际著名笔记本电脑企业的负责人约到一起聊聊，他们的共同语言还真不少。