通常地，企业员工的流入、流动和流出，在企业正常运营中，一般采用离、辞、转、退（自动）和绩效考核（强制）调整的办法进行人员调整，实现企业的造血机制和效率提升。但企业在进行重大经营管理调整时，就必须专门制定“内部转岗实施方案”了，如在企业兼并重组或转产改制时，企业关停或缩减某项业务时，企业进行重大内部管理提升时等，都需要对员工的转岗方案进行策略性设计。

员工内部转岗需要考虑企业政治文化生态环境、效率与公平因素、发展与维稳因素等，个性化较强，并无确定的模式可借鉴，以下根据本人对某集团的员工转岗实施，提出一套可资借鉴的办法：

某国有集团为被收购企业，人岗匹配低、工作效率低、身体素质低（长期病号较多）等问题突出，为改善企业管理现状，经慎重考虑，企业进行了员工内部转岗工作。

第一阶段：确定工作思路

1、转岗时机。企业兼并整合时期，完成定岗定编定员的工作基础后。

2、转岗目的。

三个目的：（1）让大多数员工人岗适配、胜任岗位；（2）让少部分员工双向选择、合理退出；（3）让一部分职能人员转变角色、倾向业务。

第二阶段：确定转岗人员

1、转岗人数。根据定岗定编情况，以及目前在岗人员的能力与绩效情况，经测算后，转岗人数定为集团总人数的15%，约为150人，人数的要求具体到各部门。

2、转岗人员的产生：

转岗人员的确定，以员工绩效考核成绩为主（根据一年四季度的绩效考核均值），同时考虑离差情况采用“民主测评”与“直接上级评价”相结合的办法，如下图： http://s15/mw690/001iBFKxzy6Mv86u4hg6e&690

各部门根据转岗比例及转岗要求自行确定转岗名单并上报，需要进行民意测评的，按测评细则进行，集团人力资源部将派出人员督查测评过程（注：在以上人员之外，有自动提出转岗要求、且取得其主管上级同意的，也可列入转岗名单，其产生的空岗应及时上报集团，以供补充。）

3、转岗岗位确定

转岗名单确认后，集团人力资源部将公示所有岗位的人员欠缺情况、及各岗位的任职的具体要求。已纳入转岗人员名单的人员，可根据自身情况、结合转岗岗位任职资格情况，选择最多3个岗位进行竞岗，并填写《转岗岗位申请表》。

第三阶段：转岗竞聘

1、竞聘实施

竞聘岗位和转岗人员明确后，集团统一组织进行岗位竞聘，根据岗位特点，内容包括任职资格审查、现场操作测试、综合面试、笔试等，如下表：http://s13/mw690/001iBFKxzy6Mv8a8KSgfc&690

2、人员安排

对于竞聘岗位达标的，将纳入转岗计划，进行交接和培训。对于不能竞聘失败的，集团将根据竞聘后岗位空缺情况，与当事人进行协调安排，因竞聘人能力素质、身体素质原因，确实无法进行安排的，集团人力资源部将以下办法处理：

（1）已达到内退年龄的，按企业内退进行处理；

（2）未进行国有企业身份转换的（原国企老员工），协商进行补偿离职（同时，企业也会根据经营需要设置部分岗位，进行人员安置处理）；

（3）已完成身份转换或改制后新进员工，按国家劳动法的标准执行。

第四阶段：上岗培训

1、岗位职责培训：对已确认任职岗位的竞聘员工，在新岗位将进行为期不少于一周的岗位任职资格培训。

2、取证培训：对尚未取得相关资格证的，如预算员证、质检员证、项目经理证、电工证、押运证等，统一进行考证上岗。考证费用按相关规定执行。

3、激励转岗及角色认知培训。由集团人力资源部统一组织，先员工传达这次转岗的重要性、必要性，包括：

（1）企业发展与员工价值，减缓转岗员工的抵制消极情绪；

（2）传递绩效管理的概念，宣贯有劳有得，不劳不得的思想观念；

（3）相关辅导与支持工作。

第五阶段：工作交接与合同签订

1、转岗人员一周内完成工作交接工作；

2、转岗工作完成后，对于外聘工、劳动派遣工基本做到不用，并根据合同期限，陆续对原有的派遣劳务用工进行清理；

3、与新转岗员工签订《劳动合同》、《保密合同》、《竞业限制协议》，自动完成该部分人员的身份转换问题。