文 本刊记者 张亮

   

   在上一波网络、电信热潮后的死寂时期，思科只用51天裁剪成本就

重返扩张之路；在本轮经济衰退中，它正以每两个月收购一家公司的速度

挺进新大陆——科技业最成功CEO之一钱伯斯超越周期的方法论

    每隔一段时间，人们就会找到一家特殊的公司：它并不一定是这颗星球上收入最高或利润最丰厚的，但它有着令人格外羡慕的一面—它所身处的市场似乎绵延不绝永远不会放缓增长—在1990年代，这家公司叫沃尔玛，在2005年之前，它叫eBay，之后则是谷歌。它们幸运的近乎奢侈：一旦公司机制搭建完整，野蛮生长的市场本身会将它推上一条漫长的增长轨道。

 

    说的更通俗一点，虽然这些公司的CEO倍受尊敬，但私下里，人们却也不免揣测：如果坐在CEO位置上的是一只猴子，它会做的更差吗？

 

    眼下似乎符合这一标准的，是成立于1984年的硅谷公司思科。某种意义上，这家全世界互联网的“水管工”没有真正的对手可言，而且，人们对数据传输的需求似乎永远不会止息：哈勃望远镜穷十九年时间拍摄的全部天文照片不过120千兆（terabyte），而Facebook用户六个月上传的照片就可以达到这个数量级，这还不算YouTube上的视频规模大概是其五倍，并以每周5.7万段视频的速度增长，而那个试图整合人类全部信息的谷歌的服务器每72分钟要处理大约十亿兆（perabyte）的数据⋯⋯似乎只要让公司的技术发展与市场的增速相匹配，60岁的思科公司董事长兼CEO约翰·钱伯斯就将以科技史上最成功的管理者之一的身份功成身退。

 

    如果以上是一只足够幸运的猴子也可以做到的，钱伯斯至少可以在一个问题上是不可替代的：在近15年的时间里，他率领思科顺利穿越市场的爆发期和低迷期，并一直停留在科技风暴的中心地带。

 

    现代科技业的进化史宛如一本无情的族谱：想想DEC、升阳、康柏、美国在线、硅图和雅虎们，它们因颠覆式创新而盛极一时，却也同样轻易的被它们所开创的历史颠覆，最终变成进化链上的一环。

 

    而思科的故事与此相反：1984年诞生时，它只是方兴未艾的PC产业微不足道的陪衬，市场上至少有20家业务近似的对手。1990年代原本属于操作系统、门户网站和电子商务，但思科以“淘金潮中卖牛仔裤”的角色，反而成为一时之明星。当然，和所有曾经站在舞台中央的公司一样，它并非没有沦为配角的可能：稍不小心，这家为整个互联网铺设基础设施的公司很可能像真实世界的自来水厂一样，无处不在却无足轻重——风光和利润被在网络上兴建高档楼宇的谷歌、亚马逊和微软们夺走——深感这一幽灵的威胁，钱伯斯早早将数百亿美元撒播于企业级应用、视频通讯、数字家庭等未来阵地，希望最终成为企业及家庭种种服务的提供商⋯⋯这并非容易做出的决定，毕竟在开花结果前，它已经隐约成为微软、IBM、惠普们的对手。

 

    但这种持续的逆流而上至少意味着两个层面的实力：一方面反经济周期的运营，另一方面不停对未来的科技展开布局。兼顾此两者，就仿佛同时左手画圆、右手画方，绝非易事。至少在2000年科网泡沫破碎时，思科在这两个问题上同时栽了跟头：市场收缩、资本市场打压，思科自身的科技产业亦走入一轮生命曲线的末端。但到眼下这一轮被外界称为70年未见的经济衰退期里，钱伯斯已经熟练展示出科技业罕出其右的左右互搏之术：他在不到十年时间里将公司业务线从两条丰富至28条，亦有340亿美元现金在手，这让他可以逢低进军更多新鲜领域。

 

    “幸运之处在于，我们确实为此有所准备”，接受《环球企业家》专访时，钱伯斯笑称，他随即话音一转：“但无论前期准备如何，我始终是一个‘快速行动主义’的坚定信徒。”

 

    也就是说，即使你洞悉了他的方法论，如果不能佐以高效的执行，仍是枉然。

 

 

左手：反周期扩张

 

 

    如果以2007年8月为本轮经济危机的起点，在此之后，思科共展开了12次收购。即使在去年9月雷曼、美林和AIG接连倾覆而引发全球性恐慌后，它仍展开了四次收购。回想起来，过去近两年时间里，成功完成上市退出的科技公司少之又少，这就让思科的手笔更令人吃惊了。

 

    这是“我们职业生涯中最伟大的机会”，钱伯斯坦率表示，仿佛如果不在当下展开更大布局，他将有亏于自己的职务。

 

    固然所有人都理解逢低扩张的便利，但为何思科能在绝大多数公司窘困时相对从容？

 

    这始于2001年那场痛苦的变革。在1990年代的最后三、四年中，因互联网让全世界看到了一个宏大而恢弘的未来，太多资金的涌入让人们不假思索的购买贴有思科品牌的路由器与交换机，并将其市值推至5000亿美元高峰。而思科在1998年到2000年初的两年时间里，员工数量也在两万人的规模上凭空翻了一倍。可以想象，在这样一个高歌猛进的时期，没有任何管理者会主动要求公司放缓增长步伐。

 

    但终于，2001年1月，思科出现了钱伯斯就职CEO之后的首次单季赢利未达华尔街预期。对于已经在网络泡沫破碎过程中饱受打击的投资者们，这不啻于骆驼背上的最后一根稻草：互联网光明理想的骤然幻灭，令他们将猛烈的愤怒投向钱伯斯。

 

    事后回顾，思科的确在一些关键环节上犯下了错误。它有一个针对经济前景的预测体系，但在钱伯斯治下，它连续6年以57%的速度实现增长，这让那个预测系统很容易被调整为基于市场的乐观发展而运行。这就让它忽略了一些显而易见的变化：比如2000年3月之后，无论收入、利润如何增加，它的自由现金流却在减少——为了维持市场的增速，思科把大约15亿美元现金提供给电信运营商们用作贷款，而后来它又冲销了价值22亿美元的过剩库存。钱伯斯不可能不清楚维持这种增长将越来越吃力，但他几乎没有选择。

 

    这最终导致了那个广为流传的故事：2001年3月8日，当公司的公关人员告知钱伯斯，路透社准备对外发布思科将裁员5%的新闻，钱伯斯说这是假的。但那一晚，在跑步机上一直奔跑到凌晨四点的钱伯斯最终下定决心，裁员18%。

 

    在外界看来，这一决定让思科的股价进入了一个从80美元滑落至10美元的窘困通道，但在公司内部，真正的变革就此展开。不妨留意这样两个细节。

 

    第一，思科只用了51天就完成了成本的结构的调整——包括裁员8500人及终止了与3000多家渠道商、800多家供应商的合作关系——从第52天起，它就重新开始了重新扩大市场份额之旅。如果回顾2001年前后各路科技公司的表现，你会发现，思科并非是最早承认衰退来临的公司，但它或许是目标感最为明确的：它在一次裁员中解决了所有问题，而非犹豫不绝地一次一次小规模的裁员缓解问题的全面暴露。

 

    第二，也是在这次衰退之中，钱伯斯展开了一场主动的组织架构变革。虽然思科经历了一段长且辉煌的高速增长期，但冷静下来，也不难发现公司内有太多人已经变得目标简单：创造业绩，兑现期权。这直接导致了公司上下的行为越来越在意短期利益，过于关注接下来一、两个季度的业绩，甚至会自我催眠式的对数字保持乐观。

 

    由此，钱伯斯大破大立的开始了组织一场文化变革。在2001年以前，思科的中层员工就有权决策对外部创业公司的1000万美元级别的投资，但在当时，这家公司骨子里是集权的：真正思考公司长期方向的人只有钱伯斯等有限几人。但在那之后，钱伯斯推进的是一个由更多决策机构——负责百亿美元机会的理事会（council）、负责十亿美元机会的委员会（board）和负责处理特殊问题的工作组（working group）。同时，他设定新政策，让所有人30%的年度分红跟团队合作挂钩。许多公司中高层同时被安排在几个决策机构上，这也淡化了每个人画地为牢的利己姿态。

 

    一方面，这在公司内营造出更多合作氛围，另一面，也迫使更多人思考公司长期的问题，而非当下的业绩。

 

    应该说，从上一轮经济周期末端，钱伯斯已经为随后的衰退可能做足了准备——至少是在精神上和心态上——他所努力确保的并非一劳永逸的业绩增长，而是公司内部保持着向前看的长远目标，以及快速执行的文化。当然，还有更多的资金储备：思科手握340亿美元的现金，为美国科技业现金储备最丰厚的公司。

 

 

右手：布局新市场

 

 

    对于2001年的思科而言，另一个必须解决的问题是：即使它的路由器和交换机产品能够保持60%或更高的利润，但它们的生命周期通常是与市场同步的，如果再次出现网络泡沫破碎这样的行业性崩盘，它们会同时遭遇增长障碍。

 

    思科需要对冲产品，这并非一个很难想到的问题。但正如所有科技公司都会遭遇的扩张问题：一则，你所看重的新机会未必能够按照你预期的速度崛起，而一些市场崛起的速度又比你预期更快，二则，总有许多小公司做出更为创新的产品，甚至每当有人想出一个足够好的想法，他会辞职创业。

 

    当然，收购能在一定程度上解决这个问题，可是，正如人们所看到的，自从1993年首次展开收购，到2000年，思科共以690亿美元收购了72家公司。其中，仅1999年和2000年就分别收购了18和24家公司。可谓不惜血本，可除了成功进入了交换机市场，思科真正有效的战略部署并不多。

 

    其实，早在2000年以前，钱伯斯已经明确了一个基本思路：收购的是人，而非公司。这是一个相当聪明，也足够偏执的观念：不要试图在一次收购中同时获得好的产品、一流的技术、未来的市场机会、一流的团队乃至丰厚的财务回报，先把你的预期设一个底线，并努力得到它。即使如此，人们还是从其早期收购中列举出不少失败案例，比如Newport、Lightstream、Netspeed等。

 

    在2001年之后，思科改变了自己的收购策略。

 

    一方面，它开始加大布局的维度。硅谷著名科技作家杰弗里·摩尔在其几本著作中总结出了科技产品一生的几个阶段：最早是针对“科技早期接纳者”的尝试期，随后是一个从细分市场朝相对广泛市场的惊险一跃（所谓“跨越鸿沟”），运气好则进入了一个高速增长时期，而那些在长期市场厮杀中生存下来的公司得以享受相对漫长的成熟市场阶段，直到产品进入衰退期。

 

    在2001年之前，思科的投入集中于对于自己成熟产品（路由器、交换机）的巩固，以及为维护客户而在衰退市场保留一些业务。但在此后，它不停的寻找新的、跟自己的核心业务高度关联的新鲜业务，也就是从跨越鸿沟之后的到成熟市场之前的区间里挑选适合自己的公司，比如VoIP、Wifi和网络安全。

 

    而在此过程中，它也越来越明确自己作为收购方的优势：其客户资源、销售力量以及品牌。像朱敏所创立的视频会议提供商WebEx，在思科收购前已经上市，在2006年时其全年收入为3.8亿美金。而在2007年底思科对其完成收购后，它并入了思科的统一通讯部门，并在2008年率领这一部门获得了8.25亿美元的增长。这是原本规模只有3600人的WebEx所无法想象的。

 

    而它逐渐形成的另一个相对行之有效的收购方法，被成为“拆合”（Spin-in）：一些富有想法的人才在创业时获得思科的资金支持，并在适当时候被收购进来。虽然这样的确令不少思科员工不爽—那些一、两年前坐在你邻桌的人再次成为你的邻桌时，已经身价数千万—但这的确是一种目标非常明确的低成本的、保持创新的手段。

 

 

 

本文节选自《环球企业家》2009年6月5日 第11期，更多详细内容请翻阅本刊杂志。