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柳传志 核心领导力量是发动机文化
(2007-06-01 12:47:33)
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柳传志发动机文化 |
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本版主编 张志伟
随着经济全球化进程的加快，国内企业面临着日趋激烈的市场竞争和复杂多变的环境。在东西文化差异中，特别在联想兼并IBM的PC业务后，企业的核心管理层的领导力将是决定联想成败的重要因素之一，在中国人民大学举办的“第八届中国MBA发展论坛—管理大师论坛”上，联想控股有限公司总裁柳传志先生，以联想为例，与与会者一起分享了其对企业管理层核心领导力的研究和实践心得。
2001年前后的联想
联想在并购IBM的PC部分以后，出现了大的精彩纷呈的有关东西方文化管理和融合的冲突的故事。这个并购到现在应该说走上一个稳定的发展的轨道。现在联想控股旗下的企业营业额总的是人民币1389亿，总的资产有651亿，员工有3万人，这些年上交给国家的税收有10个亿。
联想在2001年以前是第一阶段，联想主要是PC领域里的一个制造业企业，在这个阶段，主要做了四件事情。
第一，联想在国内率先实现了高科技产业化，联想率先把科学院的科研成果做到了成果化，这是联想做的第一件事。
第二，在和国外大型的、好的企业在PC领域的竞争中，占了先手，取得了一定的成功。
第三，联想实现了股份制改造。联想的员工希望在产权机制上进行改革，所以在93年联想领导和中国科学院的院长进行讨论，商量的结果是科学院把每年利润中的35%给联想，这样的话联想每年就有35%的利润作为奖励，联想把这个钱存起来没敢分，存了八年以后，中央的领导同志非常重视在高技术领域内的一些企业的股份制改造。当时请财政部、科技部来做主解决这个问题，当时的做法就是把联想的净资产做了一个评估，然后给联想打了一个很大的折，联想用存了8年的钱，把其净资产的35%买过来。
第四，联想在一边注意发展企业的同时，还得非常认真的研究企业管理的规律。
2001年成为联想的分水岭
2001年柳传志先生从联想CEO的位置退下来，联想分拆为一个是联想集团，专做自由品牌的研发生产和销售。另一个是神州数码，专做国外大的产品品牌的业务和软件业务，后来在01年建立联想控股。联想控股拥有这两家子公司50%左右的股份，这三家公司有两家是投资公司，一家是我们经常说的风险投资公司，主要是高科技领域的，一家是私募基金的并购公司，两个有所不同。还有一家是房地产公司。到现在这三家公司办了也有五六年的历史，今天看来取得了非常大的成绩。两家投资公司到现在的管理有11亿美元的基金回报，相当得不错，房地产公司也做得不错，去年有30亿的营业额。
在总结原因的时候，联想由一家制造业的公司，大跨度的发展新的三家子公司，成功原因在于充分的调动核心管理层的积极性和公司骨干的积极性，怎么样去培养他们呢？这个柳先生觉得是非常关键的，在调动的时候，已经形成了一种文化以及和这个文化相适应的体制。我就把这个称为领导力。
联想在做业务、做事的时候特别注意带人，事要做出来，人要带出来，这个逐渐成为一种文化，联想把这个文化称为发动机文化。
核心领导力是发动机文化
如何才能形成发动机文化：
第一，要强调舞台。就是子公司的领导应该说有特殊追求的，仅仅物质激励肯定是不够的，精神激励很重要，精神激励主要是给他们一个宽广的充分的舞台，具体的文化就是联想把公司的文化制订下来，明确做什么事情以后，对子公司或者对某个职能部门明确说明，你们的目标是什么，责任是什么和他们要讨论，要实现这个目标，你们将有什么样的权利，做好了得到什么奖励，做的不好得到什么惩罚，就是责权利非常之明确。然后就把这个东西交给他们，而不是说我们把整个目标制订完了以后，对子公司具体应该怎么做定了非常详细的条文，要他们按照这个做。我们这里是把舞台给了你，目标清楚了以后由你们自己去创造。
第二，怎么敢把这么一个舞台放心的交给下属呢？联想把公司的管理方式由最初定为叫指令式，后来发展成为指导式，到最后形成参与式。
第三，在文化上联想强调三心，这也可能跟西方的企业有不同之处。
1、责任心，对联想的任何员工不管是高层、中层、仓库保管员、前台的服务员等等都要求有责任心，没有责任是不行的，待遇是明确的，但是需要有责任心。
2、到了中层干部，一般的骨干干部除了责任心以外还加了一个上进心，上进心的意思是说除了你要负责任以外，希望你要有更大的舞台的责任心。
3、核心员工，联想希望强调在两心以外还要加上事业心，就是说要把联想的事业当成自己的命来做，就不是一般的西方说的职业经理人的概念。
第四，什么样的体制、机制才能培养事业心。物质激励上的机制非常重要，对核心管理层怎么能够让他和公司的股权有关。让他真的从产权激励度感到满意，这是联想努力做的事情。
第五，除了在文化以外，就是要做同步的发动机。怎么样做到同步呢？从文化、制度方面都要有特殊的层面，比如说联想突出的强调所谓的德才，德的标准就是把企业利益放在第一位，这是联想说的唯一的标准了。然后像在制度上联想坚决反对出现损坏苗头的事情。在部门里面第一把手和第二把手发生了冲突，而且凡事都有冲突，遇到这种情况以后，如果这个部门的绩效是中等以上的话，联想毫不犹豫把第二把手调到另外的部门，但是告诉第一把手你们曾经发生过这样一件事情。
另外一个，还有一种不成文的制度，就是像联想这样的企业肯定会有一些大的客户和有领导部门介绍来的人。对这些同事，联想会用考试的方式决定录用等等。但是进来以后联想会特别注意两件事：
1、绝对不说这个人是哪介绍过来的，有什么背景。为什么呢？为的是管理上的一视同仁，西方管理企业用，中国企业也是这样，非常注意用他的背景发展公司的业务，这点联想很注意。
2、在这个人进来的时候，会和他的家里说的比较清楚，背景说清楚进来以后他的升迁工作做说什么话就没有用了，这样在公司的管理中一切都能够比较顺利进行。
记者手记：领导力的阐释纷繁扎砸，学院派常常过于理论与学术，实践家又往往少一些高度和凝练，柳总的高度在中应该是无人质疑，在本篇文章中，IT教父柳总定义管理层的核心领导力就是发动机文化，以联想为例证，对领导力注入了独具匠心的诠释。
随着经济全球化进程的加快，国内企业面临着日趋激烈的市场竞争和复杂多变的环境。在东西文化差异中，特别在联想兼并IBM的PC业务后，企业的核心管理层的领导力将是决定联想成败的重要因素之一，在中国人民大学举办的“第八届中国MBA发展论坛—管理大师论坛”上，联想控股有限公司总裁柳传志先生，以联想为例，与与会者一起分享了其对企业管理层核心领导力的研究和实践心得。
2001年前后的联想
联想在并购IBM的PC部分以后，出现了大的精彩纷呈的有关东西方文化管理和融合的冲突的故事。这个并购到现在应该说走上一个稳定的发展的轨道。现在联想控股旗下的企业营业额总的是人民币1389亿，总的资产有651亿，员工有3万人，这些年上交给国家的税收有10个亿。
第三，联想实现了股份制改造。联想的员工希望在产权机制上进行改革，所以在93年联想领导和中国科学院的院长进行讨论，商量的结果是科学院把每年利润中的35%给联想，这样的话联想每年就有35%的利润作为奖励，联想把这个钱存起来没敢分，存了八年以后，中央的领导同志非常重视在高技术领域内的一些企业的股份制改造。当时请财政部、科技部来做主解决这个问题，当时的做法就是把联想的净资产做了一个评估，然后给联想打了一个很大的折，联想用存了8年的钱，把其净资产的35%买过来。
第四，联想在一边注意发展企业的同时，还得非常认真的研究企业管理的规律。
2001年成为联想的分水岭
2001年柳传志先生从联想CEO的位置退下来，联想分拆为一个是联想集团，专做自由品牌的研发生产和销售。另一个是神州数码，专做国外大的产品品牌的业务和软件业务，后来在01年建立联想控股。联想控股拥有这两家子公司50%左右的股份，这三家公司有两家是投资公司，一家是我们经常说的风险投资公司，主要是高科技领域的，一家是私募基金的并购公司，两个有所不同。还有一家是房地产公司。到现在这三家公司办了也有五六年的历史，今天看来取得了非常大的成绩。两家投资公司到现在的管理有11亿美元的基金回报，相当得不错，房地产公司也做得不错，去年有30亿的营业额。
联想在做业务、做事的时候特别注意带人，事要做出来，人要带出来，这个逐渐成为一种文化，联想把这个文化称为发动机文化。
核心领导力是发动机文化
如何才能形成发动机文化：
第一，要强调舞台。就是子公司的领导应该说有特殊追求的，仅仅物质激励肯定是不够的，精神激励很重要，精神激励主要是给他们一个宽广的充分的舞台，具体的文化就是联想把公司的文化制订下来，明确做什么事情以后，对子公司或者对某个职能部门明确说明，你们的目标是什么，责任是什么和他们要讨论，要实现这个目标，你们将有什么样的权利，做好了得到什么奖励，做的不好得到什么惩罚，就是责权利非常之明确。然后就把这个东西交给他们，而不是说我们把整个目标制订完了以后，对子公司具体应该怎么做定了非常详细的条文，要他们按照这个做。我们这里是把舞台给了你，目标清楚了以后由你们自己去创造。
第二，怎么敢把这么一个舞台放心的交给下属呢？联想把公司的管理方式由最初定为叫指令式，后来发展成为指导式，到最后形成参与式。
1、责任心，对联想的任何员工不管是高层、中层、仓库保管员、前台的服务员等等都要求有责任心，没有责任是不行的，待遇是明确的，但是需要有责任心。
2、到了中层干部，一般的骨干干部除了责任心以外还加了一个上进心，上进心的意思是说除了你要负责任以外，希望你要有更大的舞台的责任心。
第四，什么样的体制、机制才能培养事业心。物质激励上的机制非常重要，对核心管理层怎么能够让他和公司的股权有关。让他真的从产权激励度感到满意，这是联想努力做的事情。
第五，除了在文化以外，就是要做同步的发动机。怎么样做到同步呢？从文化、制度方面都要有特殊的层面，比如说联想突出的强调所谓的德才，德的标准就是把企业利益放在第一位，这是联想说的唯一的标准了。然后像在制度上联想坚决反对出现损坏苗头的事情。在部门里面第一把手和第二把手发生了冲突，而且凡事都有冲突，遇到这种情况以后，如果这个部门的绩效是中等以上的话，联想毫不犹豫把第二把手调到另外的部门，但是告诉第一把手你们曾经发生过这样一件事情。
另外一个，还有一种不成文的制度，就是像联想这样的企业肯定会有一些大的客户和有领导部门介绍来的人。对这些同事，联想会用考试的方式决定录用等等。但是进来以后联想会特别注意两件事：
1、绝对不说这个人是哪介绍过来的，有什么背景。为什么呢？为的是管理上的一视同仁，西方管理企业用，中国企业也是这样，非常注意用他的背景发展公司的业务，这点联想很注意。
2、在这个人进来的时候，会和他的家里说的比较清楚，背景说清楚进来以后他的升迁工作做说什么话就没有用了，这样在公司的管理中一切都能够比较顺利进行。
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