■中国房地产报记者 王蕾 北京报道

   “这简直有点异想天开。”北京天弘高尔夫球场（化名）的投资方们不敢相信。
   “如果不能兑现承诺，我将带领我的团队跳进温榆河。”北京领航高尔夫管理机构（以下简称“领航”）总裁刘学回应。
    这一幕发生在2011年年初。多年来经营惨淡的天弘高尔夫球场决定更换管理方，在众多的运营机构中找到了领航，希望领航带领天弘球场实现新生。领航回复说“业绩能提高5倍”。
    经过近一年的运营，刘学没有跳河，而是交给了投资方一份靓丽的业绩表：截止到2011年10月底，天弘球场的业绩与去年同期相比翻了5倍，球场的排名也从去年的50位上升到了前20名。

    立下军令状

    天弘高尔夫球场位于北京天通苑以北6公里处、昌平区北七家镇高科技工业园区内，于2005年破土动工。是投资方斥资近亿元打造的“高标准全方位”高端球场。但就是这样一个高标准的球场几年下来却经营惨淡、效益低下。
    天弘球场投资方一直在寻找一股新鲜血液融入到球场的运营管理中，以期扭转局面。
    2011年年初，投资方找到了曾经管理过北京知名高尔夫球场的领航，希望他们能接手。
    在高尔夫球场领域摸爬滚打多年的刘学对天弘球场的印象并不深，通过圈内调查，才了解到这一球场如今的状况。不仅在北京球场的排名中位列第50位，且口碑、人气都较差。
    “第一次考察时，球场相当落魄。没有人气，没有球车，场地质量不好，会所功能也缺乏。”刘学认为，它坚持不了半年，决定不接。
    投资与多年的坚持不能打了水漂。投资方再次约见刘学，“你提什么条件都可以，让球场活过来就行。”
深入分析球场的运营问题后，领航提出了三点要求：一是投资方在发展方向上要支持管理方的策略；二是不能急于求成；三是要高起点，高定位，使球场跻身北京前20名。
    投资方同意了领航的要求。但也提出了相应的条件，一年之内使天弘球场的业绩翻1倍。
    刘学回应道，可以提高5倍，“如果不能兑现承诺，我带领我的团队跳进温榆河”。
    双方的赌局开始了。

    扭转经营

    河是不能跳的，刘学成竹在胸。
    原因是，在接手天弘球场前，领航团队曾持续用两周的时间了解、调查球场的情况以及迟迟不能盈利的原因。
    刘学用一张白纸写满了这个球场的所有问题，之后又写下了应对策略。
    首先是去“唯业绩论”，强化球场的功能与品牌建设。领航做的第一个改革就是规划和完善了18洞的国际球场以及球道、会所的功能建设，完善了存量与增量市场的无缝结接；之后是增设服务内容以及球童的培训；增加会所、球场的消费功能。比如重新设计了消费者的消费动线、以及t.time运营时间管控等。并细分了会籍产品的内容与方式，细分为了平日场和周末场，储值和记次以及个人和联名、圈层和公司等。细分后的球场井然而有序。
    其次是提高球场的知名度。“我们为球场设计了圈层文化，并导入了圈层活动。”刘学认为，一个球场要实现发展，必须要有自己的文化和圈层。
    为此，天弘球场一共划分了28个圈层，分别是金融、IT、房地产、汽车等圈层，并针对这些圈层进行特定的经营项目与活动事宜。今年共完成了57场圈层活动。
    通过这些规划的实施，球场的人气、口碑以及业绩都有了显著提高。截止到2011年10月底，天弘球场的接待人数从以前每天不足50人提升到了120人；人均消费比以前提升了70%；在赛事举办方面也增加近200%的比例；服务满意度从46%提升到了87%。总之，2011年前10个月的日均营业收入比2010年全年提升了5倍。
    “球童也从过去的50位提升到了100位。此外，今年还通过合作，免费引进了80辆全新的球车。”刘学表示，但球场需要提升的地方还有很多，运营的压力还没有完全消除。我们还需要面对球场缺少球车、草地自身资源较差等硬件不足的现状，毕竟是一个投资上亿的球场，直到今天还没有能够实现运营的收支平衡，想挽救一个濒临倒闭的球场不是一朝一夕的事。
    对于远期目标，刘学做出的规划是：3年后的天弘球场一定会盈利，且利润达到经营额的30%。