万科从“商”的躁动与不安
　　
　　■中国房地产报  记者  叶加  宋振庆   北京报道
　　
　　北京东三环，国贸桥东南角的赢嘉中心正在紧锣密鼓地施工。尽管楼顶还立着醒目的中信地产招牌，但赢嘉中心已经悄悄迎来了自己的新东家。
　　8月16日，万科北京公司总经理毛大庆公开向媒体承认，已经以11.5亿元的价格从中信地产手中收购了赢嘉中心B座。但是该合作还需相关部门审批，还要走产权过户程序，因此并未在万科的公告中予以披露。
　　珠海宾馆改造、赢嘉中心改造，“旧楼改造”已经成为万科尝试进军商业地产的途径之一。而这只是万科运作商业地产的一个缩影，到目前为止，万科已拥有将近400万平方米的商业地产面积。万科对商业地产的态度正从原先的“简单处理”到全面介入招商与运营，并容忍各地子公司试错。
　　当万科意识到商业地产的窘状成为其获取资源的掣肘，这家标杆企业的躁动与不安已经不难被察觉。万科内部人士对本报记者坦陈，万科管理层已从争执转变为态度趋于一致。但关键问题是，万科是否已经具备了运作商业地产的能力和思维转变，去涉足这个看似花团锦簇的“雷区”。
　　
　　模式与路径
　　
　　本报独家获悉，北京万科于近期成立了商业发展部。该部门成立后，将着手万科北京地区商业地产项目的投资、招商和运营。
　　该商业发展部负责人钱嘉对记者表示，北京万科运作商业地产倾向的模式是由公司先持有运营这些项目，待项目培养成熟后，再溢价整体售出。
　　赢嘉中心的运作思路将成为这种模式的范本。此前毛大庆曾对记者表示，赢嘉中心在持有一段时间后，凭借北京万科的运营及品牌效应，将会溢价出售赚取投资收益。
　　有关商业地产的退出路径，的确是横亘在众多运营商面前的一道难题。由于投资渠道不完善，商业项目的整栋交易无法以证券化的形式退出。钱嘉表示，旗下商业项目并不会持有太长时间，经过几年的运营之后，会寻求私募基金或保险公司等机构投资者实现退出。
　　“保险公司由于融资成本低，8%的年回报率便可接受，我们更青睐于保险公司。”钱嘉表示，商业地产项目到底是卖还是持有？什么时候卖？未来要看具体情况。持有不持有的核心在于能不能通过持有提升其物业价值，如果提升空间不大，不如整体运营一段时间后卖掉。
　　“说到底，我们的商业项目是为了给住宅项目带来更多的附加价值，而不是像其他公司那样要求长期稳定的租金回报。”钱嘉表示，以周转率和现金流为重要考量指标的万科，无法容忍商业地产对资金过多的占压，更难以抵御投资者对商业地产吞噬现金从而对营业业绩和ROE（净资产回报率）降低的责难。
　　这只是北京万科运作商业地产的模式与路径，上述万科内部人士介绍，集团层面并未给出一刀切的运作模式，而是授权各区域公司先行试验，并容忍试错。
　　对于商业地产占压资金问题，观察北京万科目前几个大体量商业项目很容易看出端倪。位于昌平的金隅万科城和位于房山的长阳半岛，万科分别与金隅和中粮合作开发，近日传出的万科香河项目则是与五矿集团联手。
　　钱嘉表示，商业项目50%的资金可通过银行贷款，另外50%由万科和合资公司各承担一半，这样万科仅以1/4的资金就就可以撬动大体量商业地产项目，大大减轻了资金压力。
　　而在房地产资深人士半求的眼中，万科之所以打算运营存量商业地产资产而不是卖掉，也有其避税的考虑。
　　按照他的计算，一套300平方米的商业物业，假设每平方米售价为4万元，其土地增值税税额高达203万元。而假设该物业的租金是150元/平方米·月，不卖只租就相当于一下子节省了45个月的租金。
　　“对于商业物业，如果只是销售，不仅失去了抵御通货膨胀的载体，而且要缴纳巨额的土地增值税，销售商业物业无疑是愚昧的选择。”半求说。
　　
　　两难
　　
　　“我与万科管理层探讨过，实际上，万科运作商业地产的原因主要为两点，一是可以成为公司业绩的稳定器，对冲调控带来的业绩波动；二是在各地更多青睐于出让城市综合体用地的背景下，让万科提升资源获取的能力。”西南证券分析师肖剑说。
　　这与长江证券分析师苏雪晶的看法如出一辙。他表示，观察万科2006年～2010年的业绩会发现，其净利润增长率和毛利率增长率与地产调控的影响呈相关性。
　　“但这不是最主要的，万科转变商业模式的真正原因，是考虑如何具备持续的低成本融资和低成本拿地的能力。”苏雪晶表示。
　　虽然万科希望借此突破资源获取瓶颈，但其也不得不面对从事商业地产的诸多困境。
　　有一则传闻或许能说明万科运作商业地产的经验不足。一日，万科集团董事长王石与某知名地产公司董事长共进晚餐，用餐地点就在该公司所持有的一家五星级酒店。王石问及该酒店的开发资金问题，对方向王石透露，当时他以4亿元的价格建造了这座酒店，但将该标的评估到了8亿元，银行给批了4亿元贷款，从而让该公司空手就套取了开发所需资金。
　　这让王石恍然大悟，原来商业地产可以这样“玩”。
　　在商业地产领域，万科被万达集团董事长王健林称作“小学生”。正因为如此，北京万科才早早成立了商业发展部，“我们要进行项目的先期投资核算、业态组合、招商等规划都需要提前筹谋，这些工作将决定万科商业项目成败的80%。”钱嘉说。
　　据了解，商业发展部聘请了原北京富力人士和原日本永旺人士担任运营与招商部门的负责人，同时，与知名代理机构仲量联行签署了商业地产代理协议。即便如此，钱嘉仍感压力巨大。
　　实际上，万科做商业地产的问题之一，便是人才和经验的匮乏。多年不问津商业地产，万科早已被国内一流的商业地产商远远抛诸身后。
　　在凯德置地深谙商业地产之道的毛大庆来到北京万科时，很多业内人士都看好北京万科在商业地产上的突破。“但是大家忽略的是，商业地产并不是一个运作高手或者一个招商天才就能够解决的，而往往需要一整支团队和一种商业体系的协作。”一位商业地产专家表示。
　　戴德梁行商铺部董事张家鹏表示，万科通过高薪挖角能够拼出一支豪华的商业地产运作团队，但十几年固有的住宅开发理念和习惯的改变却没有这么简单。“作为住宅开发商，万科可以成为强势的一方，但运作商业地产，万科要扮演一个服务商的角色，这种思维模式的改变如何能在瞬间调整过来？”恒隆集团董事长陈启宗曾表示，住宅和商业开发完全是两种思维方式，一个重量，是生产者的心态，一个重质，是服务者的心态。
　　此外，平安物业投资管理有限公司董事长兼CEO邹益民认为，万科模式是典型的“货如轮转”，这使得万科难以有资金积淀下来从而对商业地产进行长期持有经营。“商业地产变现能力差，在行业进入下行空间时，如果说住宅还能以半价打折出售回笼资金的话，商业地产则很可能半价都卖不出去，很容易导致资金链断裂。”不只是邹益民有这样的担心，一家大型开发公司行政总裁对记者表示：我们也沉淀下来一些商业面积，如果在房地产上行时期，我还敢拿资金投到商业地产，但现在是下行时期，未来的销售具有很大的不确定性，我怎敢把资金往商业地产这个窟窿里扔。”
　　
　　巨大的存量
　　
　　尽管道路险阻，但万科已无可选择，与其固步自封，不如顺势而为。
　　在钱嘉的案头，一叠厚厚的金隅万科城商业项目设计图样静静地躺在那里。这个暂名为“VANKE MINI CITY”的项目将在今年年底开工，2012年左右交付使用。金隅万科城商业项目将成为北京万科商业地产的第一案。
　　“再过2～3年，我们的商业地产就会有很大的规模。”钱嘉表示。
　　据了解，北京万科潜在的商业地产储备量十分可观，金隅万科城配套了10万平方米的商业Mall，长阳半岛项目则有20万平方米，再加上其他项目的商业配套，北京万科商业地产的建筑面积已经超过40万平方米。
　　钱嘉透露，目前北京万科正在与河北香河县政府洽谈拿地事宜，该项目一旦拿下，将使万科北京及周边区域的商业地产体量增加至50万~60万平方米。
　　这只是万科商业地产开发的一个缩影。据万科苏南区域营销负责人介绍，公司在苏州和无锡等地准备开发商业地产，体量大概有20万平方米。由于各分公司管理架构不同，苏南区域并未成立商业发展部，但招商人员已经到位。
　　“苏南区域的商业地产体量比起万科其他区域并不算什么，像北京、上海、深圳的体量都大得惊人。”该营销负责人表示。
　　据钱嘉透露，万科商业地产的总体量在400万平方米左右。
　　“按照郁亮所提的住宅与商业8∶2的比例，我们有3000万平方米的土地储备，相对应的应该是600万平方米的商业地产面积，实际上，我们正在加速接近8∶2这个预期比例。”钱嘉表示。
　　据了解，万科目前的态度是将总资产额10%左右的资金投入到商业地产。按照万科2010年中期1600亿元的总资产计算，该资金将在160亿元左右。
　　
　　从争论到统一
　　
　　万科苏南区域营销负责人对记者说，以前万科对商业地产的态度是“简单处理”，能卖就卖，没有将其价值最大化，但随着行业和社会趋势的变化，万科的认知也在悄然发生变化。
　　巨大的存量和资源获取的掣肘，不得不让万科重新思考做商业地产的可能。但上述万科内部人士透露，万科没少为此争论。
　　作为坚持做“减法”和坚定住宅专业化的王石，一直对商业地产甚为抵触。2009年8月在中山大学演讲时，王石仍在宣称，“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里也会举起手来反对。”“商业地产失败的阴影也许是王石产生抵触情绪的一个因素。万科早些年开发东源大厦等项目都是赔本买卖，王石不想做商业地产也可以理解。”上述万科内部人士表示。
　　而郁亮却是坚定的“从商派”。早在今年2月，原深圳万科总裁办公室副主任钱嘉便空降北京，这位先后在万科负责企划、营销和总裁办主任等职务的干将被总部委派北上，全面负责北京万科商业发展部的搭建与项目运作。
　　“一位原总裁办副主任到区域公司做商业地产负责人，这恰说明万科集团总裁郁亮对商业地产的重视。”观察人士表示。
　　上述万科内部人士表示，郁亮从职业经理人的角度出发，从万科的品牌延续和市场竞争力的层面考虑，主张万科在坚持住宅专业化的基础上，也需要进军商业地产领域。
　　“万科高层对此曾有过激烈的争论，争论最激烈的时候是在去年下半年。不过，王石最终改变想法。”该人士透露。
　　3月23日，在2009年股东大会上，王石表态，“万科专注于主流住宅开发的定位并没有改变，但将尝试与住宅相配套的其他物业类型。”郁亮在随后的投资者推介会上也迎合了王石的基调，“万科将不做纯粹的商业物业，做商业物业是为了更好地做住宅。”“王石和郁亮内心深处的本质是一样的，都想让企业成为行业的领头羊。当他们认为开发商做商业地产已经成为主流趋势时，他们的态度就开始发生变化并趋向一致。“上述万科内部人士表示。
　　（中国房地产报   记者   朱以师对本文亦有贡献）

记者观察

万科的边界
　　
　　■中国房地产报    叶加/文
　　
　　万科从未如此被动过。
　　这种被动体现在两方面：做商业地产的踟蹰与善变和由领跑者变为追赶者与学习者。
　　商业地产已成为万科获取资源的软肋，而如果追求市场占有率和周转率的万科一旦失去了资源获取的优势和能力，也就失去了万科的未来。城市化进程比我们想象中要快，且万科之所以成为万科，不仅仅在规模和销售额，其更需要一种主流价值的认同。万科怎甘于离开主流而被边缘化？
　　即便是万科的掌舵者，也不得不开始考虑，万科如何获取持续的动能，以变化来应对万科高度的不变。
　　翻开万科的历史：1993年之后，万科开始进行多元化收缩，专注于房地产主业。1999年，万科的多元化业务才基本剥离干净，王石为万科制定了一条清晰的发展思路之后，也在这一年，王石退居幕后。
　　这一由“加法”变为“减法”的举动，成就了今天的万科，让万科一举成为中国最大的住宅开发公司。但当这样一个设立清晰发展路径的企业在一个全新的地产时代面前已遇荆棘之忧时，一个问题随之而来，趋势面前，什么才是万科的目标？什么才是应有的商业态度和价值观？什么才是变与不变的企业经营哲学？
　　这远比万科的商业模式转型更痛苦。当一种坚持和行为方向开始被怀疑，那种固有的清晰目标和优越感开始被迷雾笼罩。
　　这种由主动变为被动的无奈与困惑可想而知。对一个登山者来说，最大的成就感莫过于坚持信念和路径，并最终成功登顶，这种登顶的喜悦与成就感放之追求企业的规模也属题中之义。但当一种坚持逐渐演化为对企业未来生存能力的挑战，那种困惑瞬间袭来。
　　想必万科仍在探讨商业地产的路径和商业模式的转变，这种转型成功与否，真的只有时间能给出答案。所有人都开始对万科做商业地产鼓与呼，但如果万科在商业地产道路上出现任何细小的失误与偏差，最终都有可能被竞争对手和舆论无限放大。万科将面临巨大的压力，甚而对其龙头老大地位的撼动与挑战。
　　不管怎样，万科艰难地走出了这一步，因为这一步意味着一个人和一种发展路径的渐行渐远。即便不情愿，但这是事实，表面上看是万科商业模式的试探和转型，但实际上恰是万科职业经理人时代的到来。当然，一个创始者的背影总是那么令人怀念和略显沧桑。
　　万科由一个人走向一群人，关乎到一家企业的商业边界，也关乎到创始人对企业行使权利的边界。如何突破思维定式，以发展的眼光看待过去的历史与曾经的辉煌，决定了万科能否突破发展瓶颈与边界的关键所在。