CRB案例

战略的舍与得
　　
　　坚持意味着胜利，坚持也意味着抵制诱惑。但是，当胜利的召唤与现实的诱惑相遇时，哪一个能坚持到底，也不是一句“重视战略”那么简单的事情。
　　
　　■中国房地产报  任柏菘/文
　　
　　泰川集团是总部设在山东的一家大型房地产公司，业务范围遍布国内十几个城市，并且通过多年的运作，在国内已经形成良好的品牌影响力。
　　泰川集团的发展过程也经历多次战略调整。最初的泰川集团是由承包工程起家，后来又在上世纪90年代初涉足摩托车贸易、游乐场经营等领域。
　　很快，泰川集团将其在销售市场获得的市场经验，运用到房地产领域，使得公司快速成为一家在当地颇具影响力的房地产公司，公司开发的项目也日益增多。
　　
　　首尝战略甜头
　　
　　2000年，泰川集团在当地郊区成功开发了一个名叫绿茵假日的高端住宅项目，从此，泰川集团的品牌在当地彻底确立。
　　与此同时，随着汽车大量进入家庭和城市对摩托车的各种交通限制，泰川集团过去支撑公司利润的零售业也在走下坡路。
　　这个时候，泰川集团花重金请了国际知名的阿道夫管理顾问公司为其公司制定战略规划。阿道夫公司为泰川集团全面分析了国内房地产的特点和发展模式，以及公司今后的主营方向。
　　阿道夫公司主要分析了房地产开发的美国模式和香港模式，他们给泰川集团的建议是走美国模式，以数量和速度占领市场。而“第一是地段，第二是地段，第三是地段”的香港模式，阿道夫公司并不认可。
　　泰川集团也认可了阿道夫公司为其制定的战略，逐渐将摩托车业务和游乐场转让给了其他公司后，就开始了对于房地产住宅业务的专注经营。
　　在泰川集团走向专业的过程中，总裁安德刚起着重要作用。安总是一个承包工程起家的农民企业家，较低的学历并没有成为其接受现代化管理理念的障碍。
　　在接受了阿道夫公司的建议后，泰川集团在几年中不断在各大城市进行项目复制，并且逐渐将产品类型减少，最终定位于大量复制自己的郊区大盘，并且以花园洋房和高层为主打产品。
　　在坚定目标的指引下，泰川集团也在住宅产品的开发上取得了十分可观的利润。而且无论是产品设计还是开发速度，都处于国内房地产市场的领先地位，并且经过国际著名投行的包装后，于2005年成功在香港上市。
　　
　　进一步细化战略
　　
　　转型后的快速发展，让泰川集团更加明确了以战略为导向的企业发展方针。在逐渐扩大公司产品的范围，并进驻多个二三线城市之后，泰山集团进一步聚焦着自己的战略。
　　继剥离了非地产业务之后，泰川集团打算把地产中的所有商业都剥离出公司，集中精力做好住宅产品的开发。
　　由于泰川集团刚刚凭借聚焦的战略取得了地产方面的成功，所以，这个时候进一步将房地产的开发战略聚焦到住宅上，在公司中并没有什么分岐。趁着利润增长的东风和上一次聚焦成功的余歧，这一次剥离商业，全面聚焦住宅的做法，也被公司内外和业界认为是公司进一步发展的信号。
　　从一家企业的发展来看，这种聚焦的产品战略，并不是在任何时候都正确。就好像把鸡蛋都放在一个篮子里，一旦行业中出现什么风吹草动，就很容易给公司带来危机。
　　但是在房地产行业中，却几乎不存在这个问题，中国的城市化水平还很低，无论从何种角度考虑，住宅开发都不会被边缘化。泰川集团的决策层坚信，住宅战略只要坚持得好，一定会获得高额的回报。
　　于是，泰川集团开始进一步完善自己住宅产品开发的各个环节，不管遇到宏观调控还是经济危机，泰川集团的房子在国内很少遇到销售障碍。起码和其他同等规模的房地产公司比起来，泰川集团的日子要好过许多。
　　在完全聚焦到住宅产品之后，泰川集团又在花园洋房和城市高层的基础上，不断研发自己的系列产品，陆续推出自己的多个系列小区，并逐步扩大公司在国内的市场占有率。
　　
　　战略的疑问
　　
　　但是，到了2009年，在市场一片火热的情况下，泰川集团的增长速度却开始放缓。在总销售额和总利润上，与竞争对手的差距反而在不断缩小。
　　在总结问题时，对于是否还要坚持聚焦战略，在泰川集团内部也开始有了不同意见。在高层会议上，市场研究部的刘总认为，公司业绩增长缓慢的原因主要来自市场层面，因为国内的房地产情况复杂，有的城市是以投资需求为主，有的城市是以自住需求为主。而泰川集团的产品主要分布在城市周边，为城市白领的自住提供首次购房需求的产品。所以在一些以投资需求为主的城市中，就会出现销售缓慢的情况。
　　北京分公司总裁李总认为，公司完全抛弃商业产品的开发，对公司的利润增长造成了损失。他指出：“城市中的土地很少有纯粹的住宅用地。很多土地在供应时，土地的性质都包含商业部分和住宅部分，如果公司只是要拿住宅用地，在很多时候会受到局限，这等于自己废掉自己的一条腿。”华北区总裁马总则认为，公司的战略并没有错，是市场暂时的畸形状态导致了目前的局面。他说：“市场有好的时候，也有不好的时候，这是正常现象，不能因为一个财政年度的状况，就否定过去制定的聚焦战略。我认为剥离商业地产业务并没有错，这可以让我们把住宅产品做得更好。对于目前的问题，我认为是暂时性的。目前中国消费人群中，中产阶层、城市白领的消费还没有成长起来。房地产市场的消费主要集中在高端和低端这两个极端产品上。而我们的产品是有一定品质追求、价格又相对合理的中端产品，所以在市场上会有波动。但是我相信，只要我们坚持自己的战略，等到我们的客户群逐渐成长起来，我们的利润就会大幅度提高。”“我同意马总的看法，中产阶级和城市白领早晚会成为消费的主流，到时高端产品和低端产品都只会是市场的补充产品，那个时候，占领市场的一定是我们。”华南区总裁张总也同意公司要坚持既定的战略。
　　产品中心总监认为战略是可以改的，他说：“目前很多成功的房地产企业都是住宅和商业同时在做，而且商业产品的开发，也并没有影响这些公司对住宅产品的精雕细琢。反而使得它们能够在市场变化下保持自己的高增长。我认为现阶段的国内市场，在商业产品的开发上，还有非常大的空间，如果我们就这样放弃这个市场，对公司是一个损失。”“市场空间大，并不是我们进入的理由，我们已经放弃商业地产好几年了，重新拿起来我们并没有优势。有空间和没空间的决定者不在市场，而在我们自己，我们干得好的领域，自然能获得市场，干不好的领域，即使市场有需求也与我们没关系。而且我们现在也没有商业方面的人才储备、组织结构，这些都需要重新组建，而且还要有一个完善的过程，这对公司的精力是一个很大的分散。”华南区的张总依然坚持自己的看法。
　　“市场总是有好有坏的时候，也许做一部分商业产品，短期内能获得一些利润，但是即使我们现在在住宅产品的开发上有优势，我们也并不能保证这种优势在未来能持续多久，如果我们放弃坚持现在的专长，把精力分散到短期的利润上，给对手喘息的时间，我们的优势就可能不在了。”华北区的马总也反对投入商业住宅开发。
　　在倾听了众人的发言之后，集团总裁安总也做了最后的总结，但他并没有对此问题明确表态。他说：“做正确的事，自然能得到良好的结果。但我们首先要明白，我们要的结果是什么？是在每一年都保证高增长，还是在每时每刻都保证企业的竞争力，让泰川成为一个百年企业？当然，成为百年企业，也不一定坚持同一项业务，就像当年的柯达胶卷，坚持做胶卷，而错过了数码相机的大潮。我们问题的关键是公司做哪项业务，集中于哪项业务，能让我们获得持续的增长，而不是短暂的增长。这些应该是我们考虑问题的出发点。这个问题对于公司来说，事关重大，我们下次再开会决定，目前我要好好考虑一下。”坚持战略是一个说起来容易做起来难的事情。短期坚持容易，长期坚持需要足够的勇气，更需要对未来清晰判断的智慧。在泰川集团的战略问题上，到底应该聚焦，还是双管齐下，这是个很难回答的问题。因为它不但取决于公司的目标、企业的价值，还取决于飘忽不定的中国楼市。
　　（文中公司、人名、案名均为化名）

点评

看长远、想明白、稳中变
　　
　　2007年以来，中国房地产市场形势如同“过山车”，变化之快令即使最擅长预测的专家也应接不暇。在这样的市场环境里，业绩波动可能受到多种短期因素的影响。泰川集团2009年遇到的问题是业务总量出现了问题，如果不是产品的市场竞争力太差的话，就是因为可供销售的物业单位较少——从文中来看后一种可能更大。进而可以判断其2008年曾作出缩减开工量的决策。这些举措都只是企业应对市场危机的短期策略而已，干战略底事？
　　我并不想判断短期策略与战略模式何者更重要——短期策略很可能带来致命后果——只是想说明，短期策略与战略模式是两回事儿。柯达的战略失败并非短期策略的失败，而是对行业发展方向的不敏感。市场变化了，而柯达却没有跟着变化。泰川集团遇到的问题与此不同，其聚焦住宅市场提供标准化产品，并实现快速周转的战略仍有用武之地。因为中国的住宅开发依然是一个庞大的市场，在未来10~20年的情况依然如此。而且住宅几乎没有替代品，这点和传统胶卷的情况完全不同。我们并没有看到关于泰川集团2009年运营效率和利润率的数据，事实上长期来看聚焦战略恰恰有利于提高运营效率。在制定发展战略的时候，这些问题都应该想明白。
　　战略并不是一成不变的。如果市场正在发生不可逆的转变，企业应及时调整战略，这就是所谓的战略“灵活度”。但同时我们也强调战略的“稳定性”——这是因为战略的根本目的是在企业形成共同愿景，而一个朝三暮四的愿景显然会让大家无所适从。
　　我认为泰川集团安总在战略调整上的做法是稳妥的。在战略问题上，要充分听“前线的炮火”，但真正做出战略调整的决策时则应采取慎重态度。
　　过去一年里，寻求战略调整的房地产企业很多，有调整区域布局的，有延伸产业链的，也有聚焦某几类产品或某类客户的，有回归商业地产的，也有一二级市场联动的。抛开各类模型和方法论不谈，我认为有必要再次强调没有“正确的战略”，只有“适合的战略”。战略调整必须根据企业实际情况，立足长远发展，经过深思熟路之后作出。“不审势即宽严皆误，能攻心则反侧自销”。
　　总之，在我看来战略就是“看长远，想明白，稳中变”。

专注于房企运营管理
　　
　　泰川集团的问题实际上是一个战略规划与实施调整的把握问题。
　　外部环境和内部环境的变化都可能导致企业修正原有的战略。房地产的地域性、土地资源的稀缺性，以及房地产对社会发展的重要性决定了国家对其进行有效的控制和管理的必要性。而对于中国房地产市场而言，由于目前所处的阶段，更是决定了近几年我国房地产市场的监管会非常严，就这点而言可以说中国房地产市场具有伪市场性。这一市场特征对房地产战略制定与战略调整都提出了特殊的要求，也使得房地产企业的战略规划时间跨度不宜过长（所谓计划跟不上变化），关注3～5年的战略规划比较合适，行业领先企业可以跨度长一点。泰川集团自2000年开始制定企业战略，时至2009年，应该是重新拟定或修正企业战略的时候了。
　　而每一次对战略的审视与修正都是一次取与舍的平衡。
　　泰川集团因外界环境的变化促使其重新审视自己的战略。就企业短期盈利而言，商业物业经营与开发一方面可以使企业自身享受产品升值带来的效益，另一方面可以平衡综合税负水平，最重要的是为企业拿地拓宽了市场容量。所以，对于中国许多房地产企业而言，进军商业地产尤其是综合性开发业务是很自然的选择。
　　然而，许多企业能够取得持续的成功并非来自于对短期利益的无限攫取，而是对某些原则的一贯坚持，无数企业的持续成功已经证明了这一点。对于企业的战略而言，有些原则是不应该轻易改变的，它秉承了企业的精神。
　　首先是阐明企业为什么存在的“企业使命”，它描述了一个持久的事实，几乎提供了一个无限时期的解答，为组织提供决策依据。
　　其次是希望企业在一个较长的特定时期内实现“企业愿景”，它表达了企业想要发展成什么样的期望。
　　最后是让公司保持持续优势的行为准则即“企业价值观”。它树立了企业对所预期的未来状况所持的标准观念。它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素。
　　如果泰川集团进军商业地产的步伐无碍于以上三者，则可能于长期和短期而言，对泰川集团都是有利的。但是，如果因为进军商业地产，使得原有的泰川的使命，甚至泰川的员工需要改变其原有的行为准则的话，泰川集团则需三思而后行了，有些决策短期内可能增强企业竞争力，长期而言则未必。
　　就中国的房地产市场现状而言，住宅市场肯定是一个主流的开发方向，而中国的房地产市场也一定会在国家引导下逐步规范。因此，无论在产品方面、服务方面还是管理水平方面，泰川集团即使在坚持专业住宅开发理念下肯定还是有很大提升空间的，把暂时的危机转换成内部提升的动力可能更有利于企业的长期发展。