当总裁韩逸轩被项目管理人员拿着色板让他签字的时候，他感到非常头大。他不是万事通，不是什么事情都懂的。他知道下属都不想担责任，但他就一个个琐碎的事情签下自己的名字的时候，他在想：到底应该怎样从这些琐事里脱身？

 

CRB案例
签字总裁
　　
　　■中国房地产报    周村/文
　　
　　韩逸轩成为企业总裁后，一心要实现自己的理想，对于他来说，管理的并不仅仅是企业，而是一份事业。
　　他刚接手总裁位置时，公司正处于混乱期。公司下放权力，但却没有建立相应的监管机制。对款项审核不严格，报销款项甚至工程合同都是一位部门经理或公司副总经理签字即可。在这种制度下，公司财务就是一笔糊涂账。最为夸张的是，公司做个活动，租用桌椅都比正常价格高出几倍。年终核算，成本常常超出预算。
　　同样因为监管机制不严，项目楼盘的质量也出现了不少问题。有几个项目开盘时销售情况良好，但交房时却因为质量问题和购房者不断发生纠纷，直接影响了企业的品牌建设。长此以往，企业前景令人堪忧。
　　这些问题，韩逸轩在上任之初就做了深入调查。他发现企业管理机制漏洞太多，以至于损害了企业的利润和品牌建设。加强监管是现在急需解决的问题。
　　他首先要解决放权太多的问题。回收权力，集中管理，给企业利润下滑、管理混乱等问题刹车。韩逸轩加强了对款项签字的监管，几万元以上的款项，必须经由他本人签字。同时，在一次全体会上，韩逸轩针对报销混乱、账目不清、成本过高等问题严厉批评了部门经理、副总经理等中高层领导。
　　但是，当韩逸轩集中权力、加强款项审核监管后，新的问题又出现了。
　　
　　无尽的签字
　　
　　平时在公司，韩逸轩埋头做很多事情，俗语说“能者多劳”，韩逸轩认为优秀的管理者可以凭一己之臂独挡多面。在韩逸轩加强对企业掌控之后，随着坐上总裁位的时间延长，他每天埋头在繁多的事物中，应付着处理不完的事情，企业的业绩却并没有什么起色，企业管理也没有走上正轨，他处理的事情也没有什么明确的结果。
　　韩逸轩越来越感到迷茫，总觉得哪里有些不对劲。在这些琐碎的事情中，他感觉到理想和抱负正在离自己越来越远，因为他根本没有时间和精力去为理想和抱负做出努力。
　　这天，韩逸轩来到办公室，办公桌上早已摆了厚厚的一摞文件等着他签字。签字，现在是他每天工作必做的重要功课，占据大量的时间，签到焦头烂额。有很多文件，他根本没有时间细看，匆匆浏览，就要落下自己的大名。
　　签字的文件更是事无巨细，从大笔工程款到企业细小事务，都要落上韩逸轩的签名，事情才能进一步办理。整整一上午，一摞文件竟然还没签完。
　　带着一脑子杂乱的文件，韩逸轩下午来到项目处。公司正在开发一处新楼盘，工程进展还算顺利，已进入最后的精装修阶段。他到这里来，是要看看项目的进度，听项目经理汇报工程近期的情况，并和项目经理敲定下工程的收尾工作。更重要的是，他再要抓一下工程质量问题。
　　韩逸轩一脚踏进楼盘项目部，迎面跑过来项目采购部的主任。他看到韩逸轩分外高兴，招呼着韩总去看看样板间的装修情况。韩逸轩一路跟着他来到样板间，房子已经装修得差不多了，几款木质色板并排排列在墙边。项目采购部主任向韩逸轩介绍，样板间还没有定下橱柜的颜色，有几款颜色的板材都在考虑范围内，但具体选哪款还没有统一意见。
　　说完后，他看着韩逸轩的脸色。韩逸轩站在一排色板前，仔细考量了下，指着其中一款说，“这款颜色应该和室内装修风格更吻合些。”采购部主任听到韩逸轩这句话喜出望外，大声说：“韩总定下用这款色板，赶快拿笔来，让韩总签字，就定下这款了。”韩逸轩听到他这样一喊，感到很意外。其实，他也是顺口一说，发表的纯属个人意见。采购部主任向韩逸轩絮絮叨叨地说：“样板间的装修时间很紧张了，这几款色板一直都没能决定用哪款好，再拖下去就来不及了。”说到这，一位随行人员不知在哪里找到了一支笔递过来。
　　韩逸轩听到此话，因为担心工程进度，由自己定下这款色板就定下了吧，反正这款颜色看上去确实挺合适。韩逸轩接过别人递过来的笔，却发现没有纸。他正发愣的工夫，采购部主任提出了“好”建议，“韩总，您还有会，时间紧，就别找纸了，您把字签在色板上吧，这样以后采购也不会出错了。”韩逸轩感到有些尴尬，但确实不能再在这里多耽误时间了，他没有多想，提笔在色板上签下了自己的名字。
　　韩逸轩忙完一天的事情，在回家的路上，他想起来下午在色板上签字的事情。现在想起来竟然觉得很是荒唐，总裁不但要在大量文件上签字，连色板上都能让他签下名字。他近一段时间的苦闷经过下午这件事情的提醒，就全部都涌了上来，他急于要拨开这层层繁琐的事情，想知道问题出在哪里。他需要和他那位做管理咨询的挚友深聊一次了。
　　回到家，他把自己近期的苦恼加上下午在色板上的签字事件一股脑在电话里倾诉给了朋友，朋友告诉他，“虽然你每天忙得晕头转向，但你的企业在管理上的严重问题并没有解决。”朋友告诉他，企业总裁虽然是企业的领军人物，但也有他应该做和不应该做的事情。而韩逸轩近段时间所忙的事情中有很多是本不该他做的。企业设有层层管理机制，设有层层负责人。现在，所有负责人把大小责任都推到了总裁的身上，长此以往，企业的许多中高层领导职位如同虚设。即使把总裁累死，对于企业发展也毫无益处。
　　在其位，谋其政。说到底，企业总裁最应该做的事情是“管理”，而不是每天忙不完的签字。总裁对大小事务亲力亲为，虽说权力集中了，但这并不是管理的高明手段。
　　在企业中，每一个人都有自己的位置和分工，耗费大量时间去做自己不该做的事情，只有苦劳没有功劳，因为他没有完成自己的本职工作，即使是总裁，也是这样。总裁要为企业明确发展方向，而各级领导人则是各项事务的具体负责人。如何让各级负责人尽职尽责地负责好分内事务，才是总裁所要考虑的问题。收权、放权都要适度。
　　和朋友聊天的结果是，韩逸轩决定给企业制定一项严明的制度，明确每位责任人所应付的责任，让其无法推卸给别人。
　　
　　明确责任制
　　
　　韩逸轩迅速召开了中高层会议，向各级负责人讲明了自己上任以来发现的种种问题，并在会议上提出对各级领导的“签字”要有明确规定和责任划分。
　　以往因为要专等某位领导回来签字，公司事务进展效率很低，很多事情一拖再拖。而总裁却每天都有忙不完的琐事，占去大量时间致使无法管理公司的重要事务。
　　韩逸轩和公司中高层领导沟通后，正式决定在公司实行OA签字制度，即各级领导在OA上签字生效，这样可以提高办事效率，无论领导在哪里，只要有电脑，就可以处理公司事务。
　　同时，关于签字，公司制定了一套责任划分的具体规定。在规定中，明确各部门、各级领导的具体责任范围和事务，加强需要申报、审批签字文件的管理，文件一律按流程签字。不按流程签字或越级签字，签字无效。如果涉及款项的文件，不按规定签字，责任由签字人承担。弄虚作假、未经严格审核的签字，经监督部门发现，则逐级承担相应责任。由事件发起者按申请款项总金额的30%承担责任，主管人按申请款项总金额的20%承担责任，公司领导按申请款项总金额的10%承担责任，公司负责审核人按申请款项总金额的5%承担责任。
　　这套规定在公司内迅速执行，企业的中高层各级领导随时可以在电脑上处理文件，如果发现文件签字流程不完整，或有越级未签者，把文件退回下一级负责人，责令其完整签字流程。文件签字流程完整，如果有问题发生，问题出在哪一个环节，该由哪一级负责人负责，就一目了然了。
　　现在，韩逸轩终于感到轻松些了，不用每天对着一摞摞厚厚的文件发愁。经过这样一段焦头烂额的日子，他希望公司的管理能走上正途。
　　（本案例公司、人名均为化名）

 

 

 

点评
　　
　　明确签字责任也不等于管理有效
　　
　　如果总裁总是为一堆签字发愁，则昭示着企业管理还处于初级阶段；而明确了各级的签字责任是否就说明管理有效了呢？
　　答案是不！
　　明确责任只是管理的一个重要环节，明确责任的方式才是关键。我们就常见的三种明确责任的方式来具体谈一下管理效果。
　　第一种方式是根据岗位要求明确各岗位的责任，但权力和责任并不一定对等，相应的工作信息并不一定充分。
　　第二种方式是按照权责对等的原则来明确责任。就是给你多大责任就给你相应对等的权力，比如主管工程的副总，负责工程的进度、工程质量、安全等，相应的权力也赋予他，但责任者对其工作的信息可能并不充分。
　　第三种方式是按照信息对等的原则来明确责任。就是你的责任只限于你的信息对称、信息完整的工作，权力也限于你有充分信息的工作。
　　可以看出第一种方式虽然责任明确，但执行过程中还会出现扯皮，制度上有明确责任，但执行就走样，这就是常见的有制度难执行；第二种方式有了进步，但在执行过程中经常会出现上级不了解情况也签字，下级责任上交的情况；只有第三种情况才能真正避免执行中的问题。比如工程质量的具体负责人应该是具体项目标段的标段项目经理，而不是主管副总，标段项目经理对项目的信息是完整的，而主管副总则信息不完整，这时让主管副总行使质量中的有关权力，可能成为标段项目经理的卸责理由。当然主管副总并不是不对项目质量负责，而是用其信息对等的方式负责相应责任。具体的可以通过监督抽查等控制方式来监督标段项目经理，并不是直接负责相应的具体质量事务；直接的质量事务权责都属于标段项目经理。
　　一句话，只有你信息充分的责任你才能承担，也只有你信息充分的权力你才能行使。
　　
　　　
　　
　　总裁做“全能超人”往往事倍功半
　　
　　之所以会出现这种状况，很大程度上是因为总裁们本身没有树立起正确的管理观念，没有建立起权责明确、流程顺畅的分级管理体系。总裁们首先应该意识到，管理的精要并不在于事必躬亲，而在于权责明确，搭建一个完善的体系，保证组织达成最优的资源配置。控制的精要并不在于面面俱到，而在于去粗取精，通过把握关键控制点以达到四两拨千斤的效果。总裁们要做“全能超人”的愿望和奉献精神是好的，但往往并不符合客观规律，反而事倍功半。
　　案例中这位做管理咨询的朋友的思路是正确的，而这位总裁吸取经验，积极探索，以明确责任、利用OA系统等管理方法突破困局，取得了良好的效果，值得我们深思和学习。
　　要摆脱“签字总裁”的尴尬局面，首先需要确定管控模式。对于集团总部、区域公司、城市公司、项目公司等各个层级给予明确的定位。根据管控模式来确定管理边界，例如如果集团定位于财务管控型，那么对于材料选型定板这样的业务管理就可以放权。再例如，对于处于价值链前端，影响较大的环节，如投资决策、定位策划和方案设计等，上级公司管控深度深一些，对于后端工程管理等环节，管控深度可以相对浅一些。
　　其次是明确权责体系。案例中的总裁明确责任制的做法是明智的。可以以权限划分、制度规定等形式明晰各级管理者的权利和义务。明确哪些事项是由哪些人负责的，使得各位都在其位谋其政，行使职权不仅名正言顺，更是责无旁贷。
　　再次是梳理业务流程。流程体系不仅可以规范企业运作，还可以起到指导工作、降低协调成本的作用。流程承载着权责体系的设计思想，规范了企业大部分的运作程序。
　　最后是借力信息系统。案例中的总裁很好地应用了OA系统来规范和辅助各级管理者行使签字职责，这是非常值得借鉴的。信息化实施是绝大部分企业在发展过程中都要面临的问题。信息化工具可以很好地实现权责明确，流程规范的运作程序，提高企业的管理效率。
　　
　　
　　
　　责权明晰是总裁工作的基石　　
　　
　　案例中的韩总裁能够从“签字总裁”脱身，在于其实施的管理改进，能够对症下药，抓住了管理责权分配中的两个关键点：一是责任有追溯，二是权限有监督。
　　先谈责任问题。企业出现职责不清晰现象时，梳理或重新设计都不难，难的是当一些不明晰问题出现时，公司制度有无解决办法。也就是说“板子打到谁身上”。韩总裁通过责任划分，明确了各级领导的责任，确定了逐级承担责任的具体规定，“知道板子打谁、打几下”。追责制度的建立，便于分清责任，提高工作效率。
　　再看管理权限。如何集权、分权，是决策者在管理平衡中的永恒难题。由于企业发展阶段不同、人员管理能力不同、决策者管理要求的不同等多变因素的存在，集分权的设置难寻定式。但既定授权体系下的有效监督，则是保障管理按既定方向实现的铁律。韩总裁通过OA,加强制度化管理，对越级签字等不规范行为不手软、敢于曝光。强化了管理权限的严肃性，提高了工作效果。
　　还是要先分析一下，总裁是做什么的？
　　从企业全局发展角度，按照最通常理解，一个高层管理者，必须要做三件事：目标、责权、激励。目标，需要总裁依据企业内外部形势和资源配置制定目标，判断环境的变化，设定、修正、调整。目标管理的水平是高层管理者战略能力高低的体现。责权，是职责和权限的划分，它反映出管理者本身的管理能力和职业素养。需要管理者依据目标和企业综合管理能力等要素进行界定、修正、变革。案例中韩总裁面临的问题，正是从责权划分入手来解决的。激励，则是依据目标的实现程度、责权尽职情况等管理活动要素进行的评价和改进，是管理者是否具备领导力、管理艺术的体现。
　　案例中韩总裁改进了企业责权体系，取得了成效。下一步，企业目标改进、激励力的培育则是韩总裁需要更多关注的。
　　如果说，我们为韩总裁划定了未来的工作方向，那么什么时候他可以真正轻松下来呢？
　　当企业管理可以如此被评价时，相信韩总裁可以轻松下来：重大发展阶段体现出对未来的洞察力；企业合理设置、适时调整责权分配；员工为企业发展尽职尽责。
　　而如此发展态势下的企业总裁，即是我们通常所说的“有思路、懂管理、会领导”。