知识员工的挑战
　　
　　■中国房地产报  任柏菘/文
　　
　　在地产行业日益追求精细化的过程中，向制造业学习，完善流程管控，提倡目标管理等成为越来越多地产企业学习的方向。但在这个过程中，如何把工业化的流程嫁接到知识型管理中依旧是个没有答案的问题。
　　地产企业往往以知识型员工为主，这些企业的成果管理、企业文化、激励机制等等内部管理也都应该从知识劳动者的角度去考虑。
　　
　　每个员工都是决策者
　　
　　德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中将新经济的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。它认为20世纪管理学的最伟大贡献是将产业工人的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。
　　工业化的企业流程管控来自当年泰勒为福特设计的管理模式。首先是将各个工作拆分成为简单的工作；然后由企业对相关部门的生产流程进行研究分解，使得最不具备专业技能的员工也可以很好适应工作。
　　工业化流程的设置，提高了企业生产效率，而更重要的是，企业完全控制了生产的各个环节，所有涉及到企业竞争力的资产，完全掌握的企业手中。对员工的管理，只需设立完成任务的最低标准就可以了。
　　但知识员工的出现对这种管理模式提出了挑战。知识员工的特征是，他们的生产能力由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口，与传统的体力劳动者相比，拥有自己的生产资料——即知识，他们自主意识强，难以驾驭，工作流动性高，忠于自己的职业甚于忠于企业。
　　对知识型员工来说，面对工作的时候，他们往往需要自己做出决策，并自我考核。而不是按照明确的任务操作并考核。
　　房地产企业中涉及到很多创意性的工作，如产品设计、营销策略制定等，在这些由知识型员工完成的工作中，像制造业那样设定最低的质量标准显然是不行的，企业在管理中很难对这些创意工作进行量化考核，因为没有人比设计师更懂建筑，没人比销售总监更懂市场。
　　比如，我们不可能对负责建筑设计的人员提出明确的要求，不可能告诉他们什么是完美的建筑，我们也不应指挥他按照某种样板来设计房子，因为过去的成功不见得在任何时候都有参考价值。不仅如此，企业甚至在对设计师的工作业绩的考核上都无能为力，因为更多时候，能够检查建筑师业绩的唯有时间。
　　不过，企业也不能袖手旁观，在知识员工的管理中，管理者还是要发挥组织的作用，利用组织的力量让他们为企业做出更大贡献。
　　即便看上去知识含量不高的物业公司，实际上一线员工的决策能力仍然至关重要。一项为业主提供服务的岗位，考核的标准只有用业主的满意程度来衡量。员工在各种流程规章等硬性制度之外，到底做哪些事能够获得业主的满意？这也很难由管理章程要求到位，必须依靠物业公司的员工自己的判断来决策。
　　比如遇见熟悉的业主应该如何问候，遇见业主的质疑要怎样解释。这些问题不可能出现在公司管理章程中，也不可能被任何其他形式的文字要求所包括。即使企业中有相关要求，以固定不变的方法，去解决变化复杂的事件，也不可能达到令业主满意的结果。
　　然而，对一个能够主动发挥其能动性的团队来说，无法量化的标准才是生产力。今年5月，罕见的大暴雨袭击广州，而广州万科管理的13个小区，5100多辆车无一遭水浸泡。由于暴雨导致地下车库水位不断上涨，为了防止车辆浸水受损，物业公司负责人派人逐户敲门请业主挪走停放在地下车库的车辆，未到场移车的，物业公司用人力将车推出车库。当天停放在地库近200辆车全部顺利挪出。在这个案例中，章程之外的员工现场处理能力起到了关键作用。
　　知识型员工需要在问题出现的时候，自己做出决策。对于物业公司来说，除了突发事件需要做出明确的决策外，日常管理中，也充满各种各样的决策。在对物业公司的要求中，公司不会像对待产业工人一样，要求他们完成产品的数量，而是要求他们工作成果的质量，就是所谓的客户满意度。而作为一个知识型员工，如何提高工作的质量，提高客户满意度，大部分的环节都掌握在劳动者手中。企业所能做的就是，让知识型劳动者有“尽善尽美”的动力。
　　
　　“重赏之下必有勇夫”
　　
　　管理学大师德鲁克认为企业应将知识员工视为资产，而不是成本。资产是可以通过管理者的努力，使其发挥更大价值，成本的价值则是相对固定的。
　　在这方面，企业首先应该认识到自己与员工的关系。地球之所以会围绕太阳运转，除了因为太阳质量足够大之外，还在于太阳在不停地给予地球热量。对任何一个员工来说，他们为企业工作的目的都是获得激励，这种激励除薪酬之外，还包括员工自身的成长等多个方面。
　　企业管理员工通常是依靠激励和惩罚两种手段，但是对于知识型员工来说，惩罚往往不能起到相应的作用，因为惩罚只可以让员工不做什么，而不能让他去发挥更大的价值。“重赏之下必有勇夫”，勇士是无法依靠流程管控、成果管理而产生出来。“勇士”唯一的来源只有激励。
　　激励在英语中是“inspire”，这个词还有一个意思，就是“感动”。三国中，刘备用感动激励了诸葛亮等众多知识型员工，打下了一个江山。在打仗的时候，刘备并不会给予将军们以战略或战术的指示，他每次唯一做的事，就是关爱下属，给予感动激励。因为这些征战沙场的武将和饱读诗书的大臣都善于自我判断和自我决策。刘备只需要让他们有成为“勇士”的动力。
　　管理知识型员工时，管理者很难控制其工作的具体操作，事实上也不必控制。因为经历长期的自我判断和自我决策，知识型员工已经具备了面对问题的反应能力。