圆桌

将高段位员工能力转化为团队核心竞争力
　　
　　■中国房地产报    周村   张劲松
　　
　　秘书的工作能力可以按九段的标准来划分，段位低的员工只知道完成任务，段位高的员工则懂得如何执行出结果。优秀的员工能够明确任务和结果的关系。一个团队中如果能汇聚更多的“九段秘书”，团队的执行力和工作效率将大为提高。请看本期圆桌邀请三位嘉宾共同探讨在企业中普通员工应有什么样的工作态度，企业如何通过机制来提升员工乃至团队的职业精神。
　　中国房地产报：秘书有段位之分，最高可为九段，你认为这个说法怎样？
　　马华泽：我们通过剖析一个秘书的工作流程，研发九段秘书。其实这是一个工作结果的标准流程。“九段”从专业角度来说，是从业余到职业化的梯队过渡。从心态上来说，从敷衍了事、应付公事到真正提供具有超值价值的结果，并为结果承担责任。从结果上来说，结果分为几种情况，也包括假结果。很多结果只是一种行为过程，而不是真正的结果。真正的结果应该是具有价值的结果。“一段”到“九段”的晋级就是实现这种过渡。从一段秘书发通知到九段秘书作流程，这是一个脱胎换骨的变化。
　　闵昱：九段秘书很有启发性，是个不错的案例。
　　任务和结果不能互相替代，任何任务都会产生结果。比如一段秘书，发出了会议通知是结果，八段或者九段秘书也会有结果，问题在于结果和任务之间的关系是什么。任务和结果不是一个层次的东西。
　　所有的管理都是以任务为基础的。任务的管理包括四个步骤：一是任务的界定，二是任务的计划和组织，三是计划的执行，四是评价与改善。这四个步骤是我们对管理过程的一个科学的分类。
　　案例中很多都问题是因为对任务的界定出现了问题，比如老板说开会发通知，一段秘书对任务的界定就是发通知，但是八段九段秘书对任务的界定除了发通知以外，还有发通知过程中的沟通、会议过程的组织、会议后资料的传递等，这些加起来才是一个任务。
　　这实质上是任务边界界定的过程，一般的任务有准备、计划、执行、后期效果评判和改善几步。任何任务的界定都有开始和结束、目标和效果的界定。接下来是任务的计划和组织，任务界定之后，先做什么后做什么，中间要注意什么问题，各种执行情况都要计划好。组织的概念是一件事不一定是由一个人来完成的，这就涉及到组织的问题。任务的执行，就是实施的过程。
　　任务完成后要对执行过程进行评估，看看哪里没有做好，便于日后改善。这才是一个完整的管理过程。
　　张朝峰：根据“九段秘书”理论，企业员工和围棋国手一样也分段位。不同段位员工最关键的区别是高段位员工能够明确任务和结果的关系，并能够执行出企业希望的结果，而低段位员工只知道机械地完成分配的任务。
　　龙湖地产“有企业家精神的职业经理人+操心员工”的团队架构实际上就是对员工段位理论的高效运用。“操心员工”是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因之一。“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用“心”工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。有企业家精神的职业经理人与一般意义上的职业经理人最根本的区别是：一般职业经理人是用脑子和手工作，而“有企业家精神的职业经理人”是用心和灵魂工作。他们是有信仰的人，有更强的求胜欲望，善于自我否定，对官僚主义有免疫力。他们之间也有共同点，那就是懂专业、很善于协作。
　　中国房地产报：现在很多员工都只对老板的任务负责，不对结果负责。您认为造成这种现象的原因是什么？
　　马华泽：一方面，现在许多员工在企业工作没有目标和动力，感觉很迷茫。企业领导者没有清晰地告诉员工，企业的发展方向和前景。同时，员工没有主人翁意识，认为企业盈亏与自己无关。
　　另一方面，有时上下级对任务的理解是不同的，上级无法得到预想的结果。所以上级在发布任务时要向员工说明想要怎样的结果。结果有个“三有原则”——有时间、有价值、有考核。
　　中国房地产报：通过“九段秘书”的启发，一位管理者如何在自己的团队中培养“九段员工”？
　　马华泽：有些企业虽有发展方向和规章制度，但却没有明确的评定标准，对员工的评定由个别领导说了算，会形成企业面子文化。员工不能把全部精力放在客户身上，不能为企业战略而努力工作，而是要分出精力应付企业内部人事斗争。
　　综合分析这些问题，我们研发了一套工作标准，由工作内容对工作结果进行评定，设定不同段位，段位越高的员工承担的责任越重。员工进入企业后就可以拿到形成制度的评定标准，员工随时清楚地知道自己处于什么段位，并清楚地知道做到什么标准可以进一步升级。
　　通过这一制度，员工可以知道自己努力的方向是什么，知道自己的不足。这样可以带动员工保持主动的学习心态。这一制度是公式化的，只要员工达到某段标准，把事实数据列出，就可以自动晋级。把“人治”改为“法治”。
　　还有重要的一点是，要让员工认同企业的文化和远景，认同企业的战略目标。员工的能力可以培养，但如果不认同企业的核心价值观，就无法认同企业。所以企业在选择员工时要重选择，而不是重改造。不要论资排辈，避免领导“一言堂”。企业中层是企业的中流砥柱，要会带团队，具有组织能力，并形成梯队建设，老员工带动新员工。
　　企业要对离职员工进行原因调查，并进行总结，以避免未来员工的流失。
　　张朝峰：战略执行有两个层面，第一是提高单兵作战能力，第二是提升组织能力。如何将高段位员工的个人能力转化为组织能力，是很多房地产企业管理者面临的问题。
　　首先要有足够多的高段位员工。这些员工怎么来？仅靠招聘的难度大且成本高，仅靠培训不可控性强且持续性差。高绩效企业采用科学的流程机制和知识管理机制实现高段位员工的批量生产。
　　找到并培养高段位员工，将员工能力转化为组织能力，并将这种能力引导向企业的战略目标，形成房地产企业战略执行的合力，是提高企业战略执行力的好办法。龙湖曾有一段时间要求公司内部资深人员每周都必须进行一次公开的知识分享会，通过这种形式普遍提升员工能力。万科则通过组织制度、标准化操作方法、信息系统等方式把高段位人才的理念和标准固化下来，就可以让更低段位的员工做更高层面的事情。“用平凡的人做出不平凡的事。”这样做的结果一方面可以普遍推动员工段位提高，另一方面可以运用中等段位员工完成高段位员工才能完成的工作，实现企业组织能力提升，减少对个别核心员工个人能力的依赖。
　　中国房地产报：员工要想对结果负责，需要在工作流程中掌握怎样的原则和方法？
　　闵昱：第一要有知识，知识很关键，要有观念，要懂专业业务。第二个方面，作为组织来讲，要有很好的机制来激励大家，比如我们每做一件事情都要有一个评价改善的步骤，这实际上就是一个激励机制，比如和薪酬、和批评表扬挂钩。如果每个任务完成了都有评价改善的步骤，并且和薪酬等挂钩，那么效果就会很好。

案例

杜拉拉的进阶之道

　　■中国房地产报   张劲松/文

　　白领人手一本的《杜拉拉升职记》是本好教材。杜拉拉没有背景，不懂心计，甚至单纯得有点“二”，但进入外企DB公司以后，却从一名月薪3000元的普通秘书一路晋升为月薪过万的HR总监。回顾杜拉拉一路的成长经历，其实她在工作中的一些表现和心态，都仿佛沿着“九段秘书”的进阶之道在步步高升。

　　事例一：做些职责外的事

　　刚入职DB公司不久，杜拉拉在日常整理文件的时候，注意将媒体上关于DB公司的内容剪下，贴在一个本子上，于是一本图文并茂的“DB公司介绍册”就此产生。DB公司总裁无意间看到了这个本子，认为它很有创意，并对杜拉拉产生了良好印象。这也为今后拉拉被委以重任起到了铺垫的作用。
　　在杜拉拉的工作职责里，并没有收集公司媒体资料这一项内容，如果拉拉做事完全以完成领导的任务为目的，就不会留心做这样的工作。但拉拉本着对公司负责、对自己的职业生涯负责的思维方式，做了一般员工不会想到更不会主动去承担的事情。

　　事例二：主动承担

　　为了迎接总部视察，DB公司要重新装修，但HR主管要求缩减预算。面对这个吃力不讨好的“烫手山芋”，公司里的人都以各种理由逃避。关键时刻，新人杜拉拉主动承担了这项任务。而在执行过程中，公司销售部仗势歁人，拒不合作。此时拉拉不畏权势，与销售总监王伟据理力争，最终换来了销售部门的配合，并顺利完成任务。
　　在一个团队里，那些以完成任务为行为导向的员工不会主动去承担责任。而杜拉拉以结果为导向，认为自己能够胜任的工作就主动去承担。在与王伟的交涉过程中，拉拉没有因为其职位比自己高就畏首畏尾，而是针锋相对地指出自己是在执行自己的职责，并告之其不配合工作的后果，在事实面前，一向傲慢的王伟也不得不对这个新人做出妥协。

　　事例三：做流程

　　王伟由于不满意以前的秘书的工作表现而炒其鱿鱼，并钦点杜拉拉做自己的专职秘书。上任后，杜拉拉的日程表几乎令她应接不暇。但是杜拉拉没有任何报怨，她努力制定正确的流程让自己的工作变得顺畅，很快她就不但把自己的工作处理得井井有条，还能够帮助王伟制定合理的日程安排，以至于连王伟也在一次公开场合由衷地称赞：“我看不是她是我的秘书，而是我是她的秘书。”王伟工作忙，脾气臭，常常令原来的秘书因为完不成任务挨骂而偷偷哭鼻子。拉拉由于比其前任更具有责任心，所以她在处理工作时会更加用心，而且更加以结果为导向去完善自己的工作。因此她不但不会推卸责任，而且能主动地帮助上司完善工作流程。

　　事例四：不忘充电

　　虽然工作繁忙，但杜拉拉不忘进行知识积累和素质提升的训练，她利用业余时间通过参加培训课程完善自己的职业技能，同时主动创造机会参加跨部门的合作，以增强自己的工作经验和协调能力。在公司召开的HR经理选拔会上，杜拉拉勇敢地进行自荐。正是看到了其以往出色的工作表现，公司总裁才力排众议，晋升资历尚浅的杜拉拉为HR经理。
　　杜拉拉是一个有明确职业理想的人，所以她工作的态度很明确，不但是为公司工作，更是为了自己工作。由于对工作的结果与目的有明晰的认识，我们看不到她在压力面前有任何怨言，反而把这些经历看成是自己积累经验的财富。

　　事例五：以制度说话

　　公司总裁认为办事处设得太多了，要求关闭一些生产力不高的办事处，并责令杜拉拉拿出相关意见。杜拉拉认为如果按照惯例进行考察，提交一份“关闭相关办事处的建议书”的话，一定会导致公司内部的矛盾，也不利于公司的人心稳定。于是她编制了一套“办公室管理标准操作系统”，以规范办事处管理，通过制定标准决定相关办事处的去留，这样所有人也就无话可说了。
　　至此，杜拉拉已经完成了向“九段秘书”的蜕变，通过制订有价值、可考核的流程，让所有行为有标准可依，也使整个团队的执行力获得了提升。
　　总结杜拉拉在DB公司的职场生涯，可以发现如下几个特征：认真工作、不耍小聪明；注意积累、努力提升；有明确的职业价值观，为自己工作、对结果负责。可以说，杜拉拉的晋升之路看似顺利，但却绝非偶然。

情景案例

　　撞钟也要给点专业精神

　　寺庙里有一个小和尚负责撞钟一职，他每天都在重复这个工作，觉得无聊之极。一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
　　小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮吗？”住持告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远，起到令人警醒的作用。”
    点评：对于小和尚来说撞钟就是他每天的任务，但住持想要的结果是唤醒沉迷的众生。小和尚没有以结果为导向去做任务，自然就不够用心，钟声也难以达到真正需要的效果。

　　发通知也不是简单的事

　　某物流公司的总经理刘总通知行政部小王，第二天下午两点召开一个重要的中层领导临时会议，要求小王通知所有相关人员必须参加。小王很快将会议通知群发至所有中层领导的公司邮箱中。但第二天开会时，刘总发现公司十几名中层领导中有近三分之一没有到会。事后，缺席会议的人员有的表示没有查看公司邮箱，有的表示当天有其他工作安排，不了解会议的重要性所以就去处理其他事务了。
　　点评：小王在落实刘总的工作要求时，认为用邮件的形式把通知发出去，自己的任务就完成了，而没有去在意这项任务的结果。真正负责任的员工，会通过打电话的方式把会议通知逐一落实到人，并告之会议的重要性，这样才能执行出更好的结果。