战略三岔口

    企业战略被宏观经济政策搅得方寸大乱，万科、碧桂园在过于频繁的政策变化面前也有一些无力感。到底应该做什么，应该坚持什么？很多企业显然已经被“有形之手”弄得丧失了自信。固然企业的战略应当将宏观经济政策放到重要的考虑维度，但毕竟谁也不是神仙，在变幻莫测的大势面前，企业应该坚持还是随机应变？

■中国房地产报   刘辰/文

    如果有一天，碧桂园开始做豪宅，绿城、星河湾推出了面向城市白领的中端项目，千万别惊讶。既然万科都已经打破了专注住宅的一贯原则，在这个市场就没有什么事情不可能。
    何况，在目前这个看不懂的市场环境下，原先一窝蜂学习万科的房企战略正走到一个三岔口：或者正在迷失判断，或者正试图重新判断，但一个不争的事实是，不观天色低头耕种，僵化地坚持原先战略的企业，已经少之又少了。

没有标杆的时代

    “这段时间虽然市场在高涨期，但去年年底的低谷，使房企表现出来的行为是迷茫的，如今的高涨期跟2007年已不相同，短短的时间内众企业经历了一次波动，或许都有点后怕。无论是冲动拿地，还是开盘就卖光，心里总是没底，都在反思一些事情。”中铁房地产集团佟强说。
    房企开发方式已不同以往：2007年以前行业形势大好，开发商靠提高售价来提高销售利润率，进而提高净资产回报率就好。而未来行业在不断波动，单纯靠提高价格来获得利润恐怕难度会越来越大，你要加快周转，你要快速销售，才能提高总资产周转率，进而提高资产回报率。提高滚动开发速度，用速度来增加规模，增加存量，用一个时髦的词来说，叫做“轻资产战略”——以资本量来撬动更多的资源。
    游戏规则也在悄悄地变化，例如万科过去通过标准化来提高速度，同时压缩成本，而现在正追求高效益和高品质并存。
    近几年内，行业的主角无非以下几种：能呼风唤雨的超大型国企，以万科、金地为代表的大型上市公司，某区域有特定关系与人脉资源的地方性龙头企业，产品创新上有独特性的企业，资产结构优良的企业，和能在城镇化建设过程中给政府帮上忙的企业。如果不在这六种之内，其生存空间必然会受到不断挤压。
    相比前几年企业一致学万科，这一轮的企业战略调整已经开始追求个性化的思路。市场变化太快，大公司都摸不清头脑，房企已经没有标杆了，也没有提前预判。

各补短板

    聪明的企业和作秀的企业最大的区别就在于，前者悄悄地做事，事情做好才说；后者事还没做，先把话说出来。如果万科不是已经胸有成竹，也不会对外宣称将试水商业。事实上，变化已无处不在。
    看得见的改变包括跨地域、多元化、以自己持有的资金做股权风险投资、以自己持有的资金进行新的投资，这都是很明显的集团做法。而那些还没有明显动作的企业，实际上也早已暗潮涌动，酝酿变革。
    靠精品型地产项目成名的企业已经意识到了危机，宋卫平就在悄悄改变策略，绿城给外界的印象是做高端，但实际上仔细观察会发现，绿城约有50%的产品正慢慢向中档过渡。未来的企业无疑需要既能做高端又能做中端，绿城正在让自己具备这种弹性。
    而星河湾也正在延伸产品线，据知情人士透露，其高端线以外的产品研发从去年就开始了，当然何时变成现实还要看市场变化。也许在今年形势下，不太适合再拿中端产品的土地，但延伸产品线无疑是未来必然的选择，企业也需要以此来加强抗风险能力。
    在未来，绿城、星河湾这样的企业，也将面临从产品成功转向企业成功的挑战。从客户端角度来讲，精致的产品抗跌性很强，问题是高端项目不允许有任何闪失，否则不单项目受损，对公司都很致命。而且，高端项目与规模之间存在矛盾，铺得太开难免控制不住。而在这方面，龙湖的解决方法便值得借鉴：城市布局上通过不同项目组合平抑市场变化，将单体市场做大，抵消大的风险。
    相比之下，绿地转变的速度更快，从去年开始就已经把公司竞争力从做产品转到做企业上来，重点是强化集团专业化运营。
    金地也在悄悄变化，仔细梳理其发展脉络不难发现，最早的金地不提标准化，而主张新产品主义，希望每个产品都有个性和特点。到2005年，发现标准化能有效降低成本后，开始大力提倡，而现在的说法则是标准化基础之上进行新产品主义复兴。
    另外一些企业或许会遇到瓶颈，例如碧桂园。在形成了独特的碧桂园模式以后，碧桂园以极低的价格拿地，整体开发，全部配套，其项目纪录已经超越了先前顺驰的38个，而达到了42个。碧桂园发展到今天，跟当初定的客户群有一定关系，包括它布局的区域，面对最普通的工薪阶层，做大盘，做低价。
    但2008年全球经济危机爆发，工薪阶层的消费能力有些变化，2008年富人财富大量缩水，可是也没缩水到要来买碧桂园的房子的地步；老百姓收入缩水不多，却足以对刚性需求构成重大影响，而这正是碧桂园要面对的客户。2009年回暖后，房价高升，压力最大的无疑还是这些工薪阶层。公众的消费能力在下降，导致主要的客户群体发生了微妙的变化。在这样的情况下，碧桂园即使被迫也要改变策略，比如现在更多地往广东发展，而不是到处造城。原先的想法似乎有些超前，最多赚到名声，却赚不到经济效益。

一个可参考的标杆

    如今的房地产行业，真不比种地的农民好到哪里去，都是看天吃饭，谁也别说谁。房地产行业看的“天”是政策，宏观经济政策就像天气一样变幻莫测，企业的战略也常常被宏观经济政策搅得方寸大乱，即便是万科、碧桂园这样坚持自己的战略底线的企业，在过于频繁的政策变化面前也有一些无力感。到底应该做什么，应该坚持什么？很多企业显然已经被“有形之手”弄得丧失了自信。固然企业的战略应当将宏观经济政策放到重要的考虑维度，但毕竟谁也不是神仙，在变幻莫测的大势面前，企业坚守自我就显得尤其艰难。
    然而，从长期来说，即便政策常变，形势不明，企业仍然需要坚持自己的长期战略，战略规划得越长，变化使企业的身段越柔软，企业越具有预见性。关键的问题是企业要制定什么样的战略，要怎样坚持自己的战略，才能在变化中抓住自己的奶酪？这里我们可以举出一个可供参考的标杆，就是壳牌公司。
    壳牌公司的瓶颈战略规划值得借鉴：为可能出现的状况设定战略。在某一个情景出现的时候做相应的对策。其次，也要尽可能照顾风险的分散：产品组合分散、地域组合分散、开发时间分散、风险管理手法的分散。最重要的是企业必须从机会型发展转变到管理型发展，靠制度来拉动。
    此外，企业需要坚持自己的价值观和特点。企业之间的赛跑，如同一场汽车拉力赛。如果把城市化进程比作赛道，那么在这条赛道上，一定会有上坡和下坡，平路和弯道。
    “作为企业，不要指望所有阶段都领先。”佟强说。有的企业在平路上爆发力强；另外一些则是弯路技巧好；有些在上坡速度缓慢，另外一些反而可以在这里加劲；有的反应很快，下坡路自然冲在前面。如同市场好的时候你发展快，平缓时我却能稳住一些客户，何时发力，何时蓄力，取决于企业自身的特点，也是企业要长期坚持的大方向。
    总之，别以为2008年危机“过了”就风平浪静，真正的考验在企业于三岔口的选择之后。