案例
融资失败的背后

■中国房地产报  刘辰/文

    华科地产董事长代明德坐在自己的办公室里，眉头紧皱，一支接一支地抽着烟。此刻的华科地产正像他的心情一样，笼罩在一片焦虑的气氛当中。两天前，一桩原本势在必得、关系到未来两年内公司各项战略举措的大生意告吹：华科超过100亿元的一张授信大单被国内一家商业银行拒绝了。
    为什么拒绝华科？代明德自己都感到意外和措手不及。他以为华科对银行来说，也算是一个大客户，何况在此之前，业界对这桩生意一致看好——华科地产背靠国企，土地储备和资金总额均十分可观；以往同银行的合作没有任何不良记录；尽管下属几家分公司实力确实有些良莠不齐，但总体业绩表现一向还是良好的，今年的销售额更是有望超过百亿……
    他忽然想起一件事来，于是走向文件柜，翻出一份几个月前一家咨询公司为华科做的报告。几个月前，这家咨询公司在报告中警告过华科，但当时包括代明德在内的每个人都听不进去：华科地产下属的几家分公司实力悬殊太大，华东公司在大举扩张，四处拿地；而西南公司一直业绩不佳，在成都、重庆等地深耕多年，却鲜有代表性的项目。如此强势弱势的对比下，可能会令一贯谨慎的商业银行不敢放贷。
    代明德当时对这种说法不以为然：华科一直在整合，从几年前就已经开始，华科地产也是在这样的背景下成立。在这之前，不可否认华东、西南和北京分公司存在不可避免的竞争关系，但是从今年年初，集团已经在暗地里调整企业架构，而这正是扩张过程中的必经之路。
    他以为，华科的整合效果还是不错的，至少初步确立了三级管控的架构模式，而最大的变化在于实力最强的华东公司会更多地扮演中间人的角色，既可以行使管理职能，也可以管理利润，同时也不妨碍华东公司自己做项目和投资，再通过总部的授权去监管其他分公司的业务。
    当然这只是目标，他也深知目前集团放权不够，让这个几年前就制定下来的战略一直面临落地困难，也就进而导致了各个分公司实力的悬殊仍在加大，甚至还在某种程度上，延误了几个项目的开发进程，降低了效率。
    无论如何，此刻不得不承认，这家咨询公司当时的“远虑”在今天成了现实。华科内部不成熟的管控，很可能是授信失败的主因之一。华科选择的是统贷统还的融资授信模式，以总公司作为授信对象，再由总公司对资金统一调度分配给下属子公司。然而对银行来说，资金拨给哪一家分公司，甚至具体到哪一个项目都不得而知，而这些进展参差不齐的项目无疑会使银行监管失控的风险加大。
    代明德心里已十分明了，对于此刻正计划大举扩张、十分需要钱的华科来说，当务之急是找到新的融资渠道，然而华科最大的短板在于集团管控的不成熟，想要吸引一向比政策性银行判断更准确的商业银行，这才是目前最应该改进的环节。而之前华科“放养”的思路，任下属公司自由发展却没有统一调配，显然在今天已成为最大的“祸患”。
    他又拿起桌子上的报告，上面黑白分明地写着：先做好集团管控的定调，再根据房地产发展趋势设置模式和人才培养，然后再进行下一步的扩张……
    (本文人物、企业均根据实际管理情境虚构)