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国企管控：剪不断，理还乱

■中国房地产报  记者 陈青蓝 北京报道

    中国房地产报：国有房企在管控模式上存在什么问题？
    宋延庆：一个很重要的弊端是管理链条太长，从大集团到地产公司、区域公司、项目公司，链条可能有三层、四层，结果是决策慢、开发周期长、工作效率低、扯皮推诿现象严重，这种管控模式必须要改革，应该压缩管理层级，减少流程的链条。
    放眼业内的优秀企业，大家都在比什么？就是比两种能力，一种就是快速开发能力，看谁玩得快；第二个就是规模，看谁玩得多。
    万科、保利就是又多又快。500亩一块地，有的企业5年开发完，有的企业两年就开发完了，后者的利润率就可能是前者的两倍、三倍，看的就是谁玩得快、玩得多。所以大多国企在这方面没有优势。
    举个例子，万科、金地的拿地成本占总成本20%多，而华侨城的土地成本在15%以内，属于业内土地成本最低的公司之一，但华侨城去年营业收入才30多个亿。华侨城从上世纪80年代就开始开发房地产了，属于地产五大央企之一，这么好的基础，一年才收入30多个亿，为什么？就是因为华侨城的模式有问题，它以为有欢乐谷，协议出让地价很便宜，就可以赚大钱了，但其实他们理解错了，真正赚钱的企业是玩得快的企业，开发速度快，资金周转次数多。协议出让地，且不说有没有囤地之嫌，开发周期长，到最后就不赚钱。这个事情想不明白，就不要做。
    中国房地产报：很多大型国企下面有很多地方公司，这些子公司很多以前是自己在做房地产，各自为战，现在这种局面有多大的改变？它们的整合进行到什么程度了？
    宋延庆：就央企来说，这种整合是前几年进行的，应该说到目前第一个阶段的整合基本上告一段落了。
    前些年，中冶系统每个局下面都有开发公司。建筑、建设、铁路系统也是一样，总公司下面有开发公司，各个局下面也有开发公司。
    这些年，伴随着央企的上市，整合工作基本告一段落。比如中冶成立了中冶置业集团，中铁成立了中铁置业集团。我们做过中铁二局的房地产业务整合，它下面有14家房地产公司，分布在各个局和工程处，现在整合到房地产集团公司成为一级子公司，叫中铁瑞城置业有限公司，也是中铁二局下属的二级子公司，原来的项目公司就成为地产集团的二级子公司。整合重组后的房地产公司履行两个职责，对外是房地产子公司，对内相当于房地产事业部。
    第二个阶段的整合，不确定性因素就很多了。有一半的企业是双主体运作。比如，中粮地产和中粮置业；中航地产上市，在北京还有中航瑞赛公司。
    之所以如此，第一个原因是第一阶段整合没有到位。第二个原因是集团给自己留块自留地，并不全部装到上市公司。
    整合以后存在的最大的问题是，央企的地产集团公司和下属的局、子公司的房地产公司，看似是上下级关系，但是目前来看，不是上下级关系。
    比如中国中铁下面有房地产公司，然后下面的各个工程处也有自己的房地产公司。中国中铁上市之后，成立了中铁置业集团，刚才我们说到中铁二局下面还有中铁瑞城，这就存在问题了。中铁置业和各局下面的房地产公司照理说应该进行整合。但是当初这些公司成立的时候，中铁置业并没有给它们注资。而且那边的干部任命是局里面任命的，不是总局任命的。
    也就是说，中冶和中铁虽然统一了房地产品牌，但是内力上仍处于松散状态。
    中国房地产报：那么你认为应该如何解决这个问题呢？
    宋延庆：央企的地产集团公司应该对自己有一个清晰的定位，对下面的那些被整合的开发公司是立足于管还是立足于服务。
    立足于管，目前来看尚不具备条件。立足于服务，则要看你能给下面的开发公司提供多少支持。
    而提供服务说起来简单，做起来难。审计、法务、研发、人力、财务、工程、营销，每一个模块的服务项目都要明晰，才能决定人家给你报送什么，备案什么，你审批什么。下一阶段的整合，这些方面是重点。
    第三阶段的整合，就是成为严格意义上的集团公司和一级子公司、二级子公司、三级子公司，拥有比较完善的治理结构。有一家国企还跟我们探讨过这个问题。
    这里说高点，就是一个科学发展观的问题。说得实际一点，就是资产的归属问题，是一个权责的分配问题。
    即便是资产划拨，也应该要一个说法，资产划拨也需要程序，在人和资产都没有划拨的情况下，人家肯定不听你的。统一品牌、统一管理是对的，但需要一个过程。
    中国房地产报：如果引入标杆企业的管控模式，是不是就能够解决？
    宋延庆：事实上，这些企业在遇到因为管控模式影响到企业运营效率的时候，往往都会想“万科是怎么管的”，于是想办法通过交流、学习或者与咨询公司合作引入标杆企业的管控模式。
    但事实上，这些企业与万科相比，无论是企业性质、治理结构、企业文化上，还是行业底蕴、专业化程度以及职业经理人制度上，都有很大区别；而且这些企业的上面还有集团公司，而万科却没有。
    所以在引入万科的管理模式和业务流程体系后，实施效果往往很不理想，于是又退回老路上。如此周而复始，导致企业管理模式始终不稳定。
    因此，优化、调整管理模式时应牢记两点：一是谨慎引入或借鉴标杆企业的管理模式；二是要以提高效率和效益、有利于组织价值最大化为目的。