宁可牺牲效率也要先做好管控
——专访北大纵横管理咨询集团合伙人是松伟

■中国房地产报  记者 刘辰 北京报道

    中国房地产报：您认为目前国企在管控模式上,与民企相比,有哪些区别和特点?
    是松伟：管控模式取决于企业的管控阶段，不同阶段会有不同的管控模式。一般企业分几个类型，第一类是两级公司管控，第二类是三级公司管控，还有一类是金融公司作为整合公司的管控。民企发展具有一定的偶然性，大多为两级公司管控：总公司下面是若干项目公司，很少到达三级。但国企很多都达到了三级，地产公司是以相当于事业部的形式去进行操作。
    中国房地产报：这会是以后国企的一个主要的管控方向吗？
    是松伟：如果要整合的话还是叫事业部管理会是一个发展方向。项目地产分很多类型，商用、民用，即使民用也分高、中、低端，每种类型要求的人才和资源都是不一样的，建立一个事业部中心是比较好的管理方式，有利于人才优化，经验提供。
    中国房地产报：事业部形式，也就是三级模式的一种，具体来说有何利弊？
    是松伟：两级执行链、控制链比较短，灵活高效；国企的三级，如果总部放权，事业部有权的话，管理起来效果好一些。但目前大部分国企都比较严格，房地产投资都要达到20亿~30亿元，上报集团效率会慢一些。
    中国房地产报：国企的集团属性决定了其地产业务管控链也要更多一些，如：集团公司-地产公司-区域公司-一线项目公司，这是否会导致管理层级过多而开发效率低下？
    是松伟：企业管理集团管控评判指标来说并不单以是否臃肿来判断。有些集团总部人很多，管控很好，和记黄埔集团500多人，20多个部门，比一般部门大的多。其实最好的人才培养就是在集团，集团对人才培养，对关键环节来说，项目取得、项目规划，由集团统一实行管理判断，这种方式来可能会在一定程度上牺牲下属公司效率，但提高了集团管控能力，所以不一定是坏事。但如果说集团不会管控，只是设立集团，或者仅扮演“收租”的角色，那就另当别论。
    集团必须管控下属二三级公司，宁可牺牲效率，如果放纵下属公司，将来集团很多效益体现出来时，企业就变得不好管理，以后管理的成本会更高。
    中国房地产报：现在有一种管控模式是“双主体”，如中海/中建、中粮地产/中粮置业、五矿建设/五矿置业等等，您如何看待这种对“双主体”管控模式？
    是松伟：国企现在担负两个任务。第一是投资业务，第二是资产保值增值。为了让资产保值增值，通常国企拿了500亿元资金在手里，不可能全部用来开发项目，很可能450亿元是持有资产，通过评估来增值，自己持有比开发卖掉要强得多。所以你可以看到很多公司分两块业务，一块是地产开发，另一块是置业，只买不卖。全球房地产都具有这种通性，到了一定阶段以后，国家进入城市化发展期，城市人口增加，必然会对地产需求越来越多。对于本身资金量比较大的国企来说，为了平稳获取收益方式，才会分成地产和置业。当然置业公司下面偶然开发个项目也是有可能的，但是总体来说集团会进行划分，这两套人马也不一样，一边是拿地建项目，另一边则擅长物业管理。
    如果盘子做得很大，兄弟公司之间的竞争也是很正常的。