冲破天花板

■中国房地产报   葛云/文

6个不同的人，6个不同的职业经历，来自6个不同的区域，代表6个不同的发展样本。他们的发展经历、管理心得、职业生涯虽然不能涵盖中国房地产行业内职业经理人的全部生态，或许也无法代表万千职业经理人的苦辣酸甜，但个体样本的意义依旧非凡。
      他们有的是从营销一线摸爬滚打出来的业务型经理人，有的是科班出身、有着良好履历背景的专业型经理人，亦有掌握国际管理经验、跨行业进入地产业的国际型经理人，还有资历深厚、经历单纯的传统成长型经理人。其实，他们背后，都折射了这个行业的发展脉络，因为职业经理人的发展路径与行业发展路线是分不开的。
      中国的第一批地产企业可以归结为项目型公司，后来经过发展出现了一批有一定规模的区域性品牌公司，这些企业走向全国、集团化以后，就开始强调资本运营及战略。开始，地产企业是投资者、开发者、业务执行者三位一体的，到后来就引入了职业经理人，老板多开始只做投资者。这个过程造就了房地产职业经理人的生存平台，也造就了早期高级经理人以建筑工科出身为主、中段以营销人才为主、后期引入金融投资人才直至现在多元化的经理人格局。
       通过本报记者对这些经理人的走访与调查，在深入对话之后，我们发现，他们每个个体身上的气质、行为方式以及思考模式都能反映各自的生涯烙印及生存状态。版面所限，很多有价值的东西不能一一展现，我们所呈现的不过是全豹之一斑。
      他们有的理论水平很高，对行业研究深透，对管理颇有心得；有的则低调兢慎，日行于实践案场，对细节了解入微；有的一路走来顺风顺水，单纯自然；有的则多次历经被动或主动的挑战，不断创新。
在这个行业管理人才梯队尚未完善的情况下，这些不同的特点依然可以反映出，房地产行业的管理人才是呈现了梯次的，专业化与全面型管理经理人均在成长。
       虽然，他们普遍不多描述自己所处企业环境或行业环境的不足，也出于严谨的职业道德不会评判生存状态的优劣，或云淡风轻，谈茶论道，或埋头处理事务，不苟言笑，但我们依然可以管窥，世俗意义上的成功职业生涯背后反映出的生存背景尚需改进的一些东西。
        比如，“你把我的投资价值最大化”是老板对职业经理人的普遍要求，但是职业经理人在执行中会碰到无法量化的问题，感觉到做事情没有标准。再比如，虽然市场经济条件已经日益成熟，但中国还没有走向契约型社会，中国式管理契约精神不够，约定界定模糊，经理人的权益仍多呈现弱势状态。而且这个行业的确受政策影响很大，波及职业生涯的沉浮。这都是职业经理人无法解决和抗衡的东西。
       诚实守信，这是多数受访经理人对于老板或合作伙伴最看重的品质。其次才是对于企业商业模式、发展战略的进一步认同。这说明房地产职业经理人把企业的责任感看得很重。
        而经理人自身，又该具备什么样的标准，以生存得更加从容有度呢？
        经理人个人需要具备的最基础标准恐怕就是，一要围绕投资者的投资目标做事，二要在执业过程中，有很好的职业道德。
         重要的是，这个行业虽然历史不长，但也经历了多次市场化升级。每个升级的节点，都对职业经理人提出挑战，都形成了很大的冲击。从计划经济到市场经济的转变，外资进入后国内企业与外资企业的差异凸显，技术管理与开发管理的分野，项目型管理到集团化管理的进化……如果不能保持对行业的敏感性，就不能把握行业发展脉搏。
         这一点，经理人们都需自省。简单地说，突破自己生存瓶颈的惟一途径就是学习，向市场学，向同行学，不断完善自己。
         有人说，做职业经理人贵在自知。这次调访的几位管理者都高度一致地表现出这一素质。他们认为，完善自己是可以通过自己的主观努力比较容易做到的。在与老板或合作伙伴磨合过程中，出现这样那样的问题，先要从自己身上找原因，不要企图改变别人。
       我们最想提醒的是，房地产行业发展到今天，职业经理人在专注于自身管理领域之外，一定要让自己站到行业高度认识问题，建立更为宏大的理论认知，才能宽眼界，宽能力，从而在自身持续成功的同时，为行业管理及发展做出贡献。

李日强：从职业经理人到创建管理平台

■中国房地产报  记者葛云   特约记者 廖珺娜 福州报道

出身于从事建筑工程的家族，自己却分不清建筑专业和建筑结构专业之间的区别，只因后者多了两个字就选择了后者的年轻人，日后开启了他从工程师到经理人再到老板的职业生涯。
李日强身上有着鲜明的职业特点和特长：理工科出身，很早就从事管理工作，思路极有条理，逻辑清晰；做事情一直很有激情，在自己的人生规划里，清晰自己的需要，无论是创业还是做经理人，都对职业身份非常坚守。
     他的早期职业生涯主要围绕工程科研，成为当时业内最年轻的设计项目及建筑科研工程课题负责人，并不止一次拿到过省、部级设计或科技进步奖，还获得过全面质量管理（TQC）省、部级和国家级金奖。
1993年下海之后，李日强与合作伙伴的设计公司直接从事房地产项目设计、定位研究和设计管理、建设工程管理等。后来组建的嘉博筑业就派生于此，是一个可以完成从前期设计到后期建设全产业链整合的专业性开发及管理机构平台。
      由于对房地产的熟悉和理解，他以及他领导的公司获得介入大型房地产项目的开发和管理的机会，并随后加入福建大型集团企业融侨集团、阳光集团的高级管理层，担任核心管理职务。
       一路下来，李日强的职业业务链日渐完整，从设计技术服务到项目型企业开发、管理，再到集团化企业的运营管理。正因如此，李日强很关注职业经理人个人经历变迁与行业发展之间的匹配关系。
       以一种行业发展的参与激情，李日强加入了融侨集团。“我认为福建的大型房企中，融侨是最具备成为全国性一线地产企业的品牌企业。作为职业经理人在这个团队里做好的话，是一件非常有意义的事情。”这样的激情，使李日强在融侨不长的职业管理经历中，直接介入了集团福州、武汉、重庆、西安等地产项目的开发定位及规划推进工作，并立足集团福州核心基地，以“标准型、提高型、尊贵型”系列产品的开发、营销与服务为标准，快速并高效推进地产业务各条块工作。融侨福州地产公司2006年实现了37亿元的销售总额，是其前17年销售的总和。
      而在随后阳光集团的职业管理生涯中，则开发推出了多产品线项目，用“生态洋房”、“城市公馆”两大系列标准成就项目的开发特质，并战略性地进入了城市商业综合体项目的开发运作。
      大多数走向全国的房地产企业集团化跨区域管理时间很短，几年来业务急剧膨胀，财务杠杆运用太充分，决策及战略多少都有投机因素，集团化管控模式选择与企业固有文化及人力资源的跟进冲突，这些问题在行业发展牛市阶段容易被掩盖，而在行业调整期则暴露无疑。
       基于这样的行业思考，李日强觉得他在做职业经理人期间，“虽然它也为我带来了作为职业团队成员之一的成就感”，却没有满足人生发展目标。李的不满足感以及对投资、开发、专业服务各自角色在行业发展中的定位思考，使他决定打造职业化、专业化的开发管理团队，而不是仅仰仗自己的个人能力。他力图完成一个房地产开发管理职业经理人到构造房地产开发管理平台的转变。他想通过构架完整的房地产开发管理平台——“嘉博筑业”来解决几个问题：
        第一，解决开发商与投资者关系的“契约”问题，用法人主体为职业经理人提供专业的平台保障，为投资者提供全面而专业的开发运营保障。第二，专业开发平台机构可以做到知识、流程、标准均获专业传承，人员形成梯队关系，快速响应不同投资人和开发企业的要求；第三，以投资者的价值目标构建开发的执行目标，以开发商的思维定位，完构专业服务的定制能力，全面提升开发产品的品质并获得开发执行和决策的高效。
       “我一直强调‘标准’，产品标准、服务标准、业务流程标准，这都是开发执行层面上的。开发平台的专业化，则为投资者明晰了投资的目标和评价标准，从而也为开发管理者确立了清晰的职业标准。”

罗臻毓：“跨界”之旅

■中国房地产报   记者 曾冬梅 广州报道

从新加坡到中国，从英文到广东话，从酒店管理到房地产开发，作为一个职业经理人，罗臻毓的履历丰富而精彩。2004年，罗臻毓举家搬迁到中国，成为他职业生涯和人生的转折点。
     罗臻毓于2007年8月加入凯德置地（中国）投资有限公司，目前担任华南区总经理。在此之前，他在雅诗阁集团担任中国区高级副总裁兼总经理职务，曾帮助雅诗阁在中国的酒店从8家扩展到22家，并带领雅诗阁集团两次获得“中国酒店式公寓100强”第一名。
      “来中国以前，我做的是投资和基金。以前我管钱，而钱是不会投诉的，但是到了雅诗阁和凯德，我开始管人，而人既是理性的也是感性的。我慢慢发现，管理必须从人的感情出发，注重人性化，这在中国尤为突出。”谈及自己职业生涯的转型，罗臻毓深有感触。
      如果要比较酒店管理与房地产两个不同行业的管理经历，罗臻毓认为，行业不同，但管理相通。他自认为很多管理理念来自于雅诗阁，他强调，硬件的复制非常容易，但软件复制更为困难。“就像管理，一个理念、一个服务的内容，需要系统和长时间地积累。”
        “管理就是服务，服务于员工，服务于客户，服务于消费者。这些东西在一开始是看不见回报，但是长久积累下来总是会带来收益，所以我把服务的理念带到了凯德。”罗臻毓说。
         当时在广东房地产市场，外来的地产商多以香港为主，鲜见新加坡的。罗臻毓便开始强化凯德的新加坡国际化形象，并以国际化的精品产品来满足部分客户的需求，以特色化取胜。
         在对公司的内部管理上，由于当时凯德的华南团队才刚刚完成一个项目，罗臻毓深知必须改变之前的管理方式。“整个团队围绕一个项目转和同时操作华南区的多个项目是不一样的，必须让公司更加企业化。”罗臻毓说。
       所谓的企业化，就是要在组织架构和人员配置上进行调整，让公司从项目公司变成区域公司。
经过2年时间，罗臻毓在公司建立了一套固定的流程和做事方法，每项业务都有专门的部门对接。凯德华南区的团队也从最初的60余人发展壮大到超过190人，公司从一个办公室发展成为在广州、深圳、佛山三个城市都设立分公司的区域公司。
      当记者问及罗臻毓对自己作为管理者的评价时，他的回答是，“这需要由员工来评价”。他个人认为，自己对员工会有一定的要求与指标，并督促他们去完成，但是会用比较“绅士”的方式去进行。罗臻毓的温和在公司里是出了名的，他不赞同用发脾气去解决问题。在他看来，整个团队已经进入成熟期，只要目标明确、奖惩公平，团队的执行力便可以强而有力。
      罗臻毓更为注重培养中层干部的决策权。为促使这些中层敢于做决策，他在放权过程中会比较宽容，但同时也会注意控制风险。在放权初期，罗臻毓甚至手把手辅助中层员工做决策，帮助他们成长。在他看来，一个公司要可持续发展，必然需要源源不断的新鲜血液。
        房产品毕竟是区域性很强的东西，“外来客”罗臻毓不得不直面这个问题。为了融入当地文化，罗臻毓在刚来广州的2个月里，每天都在考察本地项目，了解本地购房者的需求。如今，说着流利的广东话、爱喝汤的他，已经完全融入了羊城生活。

高永平：奉“厚德载物”为圭臬

■特约记者 郁万胜 哈尔滨报道

高永平不夸夸其谈，但说起房地产却头头是道。除了一般房地产职业经理人的睿智之外，他还多了一份笃定的稳重。与高永平交流，就如同他开发的小区一样，喧嚣外宁静，婉约中内敛。1994年，从哈尔滨建筑大学毕业的他被分配到哈尔滨建筑设计所当结构设计员。2000年，他负责设计的项目获得建筑行业最高奖——“鲁班奖”，当年便正式进军地产界。
       2008年，他以房地产职业经理人的身份获得了“中国地产百杰”的称号，代表着他职业转型后的又一个高度。高永平对此表现颇为平淡，因为他认为，“做，永远比说要重要”。
“作为职业经理人，我包装过很多楼盘，但还从来没想过如何包装自己。”接受记者采访时，高永平风趣地说道。
        在房地产经理人的职业生涯当中，高永平历经过在4家开发企业担任执行经理。他的选择条件很简单却很严格，即“这家企业的文化是否能与个人发展相结合”。至于薪酬与职位，他总是放在次要位置。高永平的履历与目前在沃华地产的发展状况便是最好的注脚。
        厚德载物，是高永平坚守的信条，即“踏踏实实做人、做事，兢兢业业经营事业”。他的目标很清晰，就是要为老百姓盖买得起的房子。也许正是这种从容与坚定，让高永平在流动性相当强的房地产界，坚守了近十个年头。
       “厚德载物这4个字指引我在房地产界拼搏了10年。”高永平说。他始终坚信一点，只要为老百姓建造出好的房子，房地产商就会有口碑，而有了口碑，企业也就有了百尺竿头再进一步的动力和源泉。
        高永平常说，一个职业经理人的职责是为企业创造利润，促进企业发展，但同时也是社会责任的一个执行者。“房地产与其他行业不同，每一单生意往往都是老百姓的最大‘家当’。开发商如果以此为责任，也就让企业驶入了发展的快车道。”
      而沃华地产的文化便兼具这样一种社会责任感，这也是高永平最终选择这家企业的原因。
      当问及到当前房地产市场的低迷对房地产职业经理人生存状况的冲击时，高永平一如既往的淡定。他坦言，当前房企正面临前所未有的挑战，这也势必给经理人带来更大的压力。但他强调，这样的危机关头更需要经理人在管理上精耕细作，企业才能获得生存。
     “进入房地产行业以来，我一直比较重视企业形象的塑造，也就是所谓的品牌效应。房企在开发过程中一定要诚实守信，要心里装着购房者，凡是承诺的都要做到，也只有这样才能获得购房者的认可。”高永平说。
       在高永平看来，形象和品牌之于企业是最宝贵的无形资产，对于经理人而言也同样如此。“做人做事都有一个口碑哲学，做企业如此，做经理人亦如此。”高永平说。
      提及管理之于企业发展的意义，高永平认为，市场竞争的不变规律是“适者生存、优胜劣汰”，因此房企要建立竞争优势，仅仅靠资金、土地和关系等传统优势远远不够，还必须通过精细化管理苦练内功，实现企业资源的有效整合和利用，才能让企业保持不败。
      “有效提升企业管理水平是房地产业发展的根本之道。房地产开发是一项风险大、周期长、过程复杂的经营活动，所以企业必须对相关资源进行有效配置、整合和利用。特别在当前房地产业平均利润逐渐摊薄，市场日益规范，客观上必然要求房企管理水平的提高，即‘向管理要效益’。”高永平如是说。

梁莉：追求完美者的三级跳

■中国房地产报   记者 刘辰 北京报道
   
       翻开梁莉的履历，恒大、星河湾和绿城无疑是3个响当当的招牌。随着星河湾声名鹊起的她，如今为北京御园副总经理兼绿城温州鹿城广场副总经理。
    工科出身的梁莉加入地产界纯属偶然。由于专业背景毫不相干，梁莉常常自嘲刚入行时“连图纸都看不懂”。但入行后，她发现自己很喜欢房地产营销，因为这是一个非“杂家”而不能的行业，需要了解建筑、规划、广告、法律、市场等多类知识，刚好契合她一贯对未知领域的求知欲望。
        第一家加入的地产企业是恒大。那是1996年，恒大尚处于萌芽阶段，规模不大，人手不多。“当时是被他们的凝聚力所吸引，感觉这个公司能给新人足够的发展空间。”梁莉说。
果然，凭借自己的学习能力与奋斗精神，梁莉在加入恒大1个月后便晋升成为经理助理，3个月后升任副经理，不到1年便坐上了集团销售部经理的位子。当时的梁莉年仅23岁，便已手握5000万元的支配资金，其成长速度惊人。
     “在恒大5年，我走完了别人要很长时间才能走完的路，是公司带领我一步步走向成熟。”梁莉至今依然感恩，“恒大之于我是起点，我之于恒大则是个力点。”
      2002年，相较于广东起步较晚的北京房地产市场，突然成为恒大、富力等广东房企的进军目标。“当时的北京，市场发展潜力巨大，一如5年前的广东市场。”梁莉回忆道。
      正是这股北上热潮席卷之时，梁莉结识了被誉为地产界劳斯莱斯的星河湾地产的董事长黄文仔。“星河湾对产品品质的执着深深吸引了我，而我也是星河湾品质地产的忠实追随者，于是我加入了北京星河湾。”梁莉回忆道。
     而黄文仔对于产品近乎苛刻的要求，在很大程度上影响了梁莉此后的工作风格。从那时开始，到北京星河湾项目开发周期结束，甚至到如今在御园，她从没有放弃过对产品品质的追求。
       “第一眼看到御园这块地就已经非常心动。”梁莉回忆自己加入绿城时的第一印象。加上绿城本身也是一个产品主义者，信仰和价值观的认同让她这次职场飞跃更为顺理成章。“你要知道自己想要什么。现在的我，更需要一个在价值观上契合、在信仰上一致的团队，与这两点相比，其他层面的问题都要简单得多。”梁莉说。
       12年换两家公司，这在房地产经理人当中已经非常稳健。从刚毕业时的期待学习与认同，到渴望扩大自己的工作视野，再到需要专业与价值观的认同，梁莉随着自身职业生涯的发展适时调整目标，实现了一个颇为完美的“三级跳”。
      虽然“人往高处走”是必然，但梁莉还没有转型做老板的打算，反而认为一直做职业经理人“就挺好”。她亦时刻保持谦虚的品格，她常说星河湾的成功在于一个成功的老板和他领导的执行团队，她不喜欢经理人将项目的成绩归功于自身。
     “职业经理人应该客观评价自己，但现在很多经理人做不到。”她直言不讳，“经理人的作用是执行与配合，但不是没你不行。在运营良好的成熟企业中，所有个体都仅仅是构成一部机器的元件，只有一起配合才能平稳运转，相同的元件以及储备有很多，切忌盲目夸大自己的作用。”
        如今的梁莉自称在绿城已找到较为理想的工作状态。虽然2008年下半年经历了行业最艰难的时期，但也成为她职业生涯中的一次历练。从另一个角度来说，这次地产寒冬期也给了梁莉这样营销出身的经理人施展拳脚的空间。这位细腻、感性、追求完美的水瓶座女性，凭借其业绩与个人魅力，正逐步成为房地产营销界的代表人物之一。

徐钺：从一线做起的“科班生”

■中国房地产报   记者 刘辰 龙美好 北京报道

徐钺是为数不多的“科班”出身的房地产职业经理人。他本科就读于首都经贸大学房地产经营管理专业，毕业后便投入房地产营销工作，两年后再次自修房地产城市经济专业研究生。如今，他已是香江国际中国地产有限公司营销策划中心副总经理。
      1995年徐钺刚入行时，正值我国房地产起步阶段。当时，大多房地产从业人员是从工程建设领域或其他行业的营销领域转业过来，相关的学科设置在大学更是寥寥无几。据他回忆，房地产经营管理专业的科目比较杂，从建筑工程、营销推广到物业管理应有尽有，“这个专业并不是特别专一”。
       将徐钺领入行的是北京中原地产，一开始的工作是基本的二手写字楼、高档公寓的代租代售。当时北京有成千上万的代理经纪人，竞争压力巨大。徐钺在北京中原大概工作了10个月，便摸清了整个销售工作的流程。
       此后，徐钺转战多家公司，但一直扎根在房地产营销领域。2003年，他奔赴海南，在当地一个产权式酒店别墅项目从事营销工作。
       “年轻的时候血气方刚，什么地方赚钱就去什么地方，也就频繁跳槽。但随着年龄的增长，渐渐发现自己的职业根基并不牢固，我需要一个可持续的发展平台。”他回忆道。2004年，他加入香江国际担任销售部副经理，从此“脚踏实地”地真正迈入经理人生涯。
       2006年，徐钺入驻香江国际旗下的一个别墅项目，基本上盯完了整个一期的项目操盘过程。2007年，香江国际在青岛胶州湾的财富中心，让徐钺获得了职业生涯中的一次较大的提升。
     “胶州湾项目是我没有接触过的商业地产物业类型。以前我参与过住宅、高档公寓、写字楼甚至产权式酒店，胶州湾项目给我很好地补了一课。”徐钺说。
       胶州湾财富中心于2007年开盘，一期均价卖到1.1万元/平方米，最贵的商铺卖到4万元/平方米，这样的佳绩令徐钺至今仍然引以为豪。2008年11月，徐钺回到北京总部。
        谈到当前房地产职业经理人的生存状况，徐钺亦有所反思。他认为，当前相对低迷的市场状况，对于职业经理人而言也是一个洗牌的过程。“过去那些不专业的房地产公司首先会被淘汰，如果经理人依然抱着浮夸的心态去做事，一样会随同这些公司被淘汰掉。”
      “以前市场情况比较好的时候，看不出谁的水平高，现在才是真正见功底的时候。如果能够踏踏实实地追求专业化道路，那么当前的危机对于经理人而言，将会是职业生涯再次提升的良机。”徐钺说。
       问及未来的职业发展方向，徐钺认为，作为一个从营销业务做起的职业经理人，再往上走一个层面无非就是两条道路，“要么就是自己创业当老板，要么坚定地走职业经理人的路”。徐钺的选择是后者。
徐钺坦言，人生的长期目标只能找到方向却很难细化，短期目标却要清晰坚定。他把自己当前的职业目标设定为项目的执行总经理。“这意味着我的综合素质和实力都要得到新的锻炼和提升，特别是要补充财务和工程方面的知识，否则无法统领全局。”
      徐钺亦明白职业经理人很难做到面面俱到，专业技能固然是基础，但更重要的是学会科学管理和塑造团队，充分调动和发挥团队的智慧。“作为团队的领导，必须具备宽广的胸怀、良好的心态、严格的职业操守与高度的责任感，需要带领团队走对方向，包括市场的发展方向、企业的发展方向以及个人的发展方向，才能真正发挥团队的作用。”徐钺如是说。

黄晓进：文化认同缔造职业使命感

■特约记者 钟学隽 成都报道
 
        “我11年的房地产从业生涯全部都在成都置信，曾经我是公司的普通策划员工，现任集团总经理。”6月10日，面对记者的提问，一贯低调务实的成都置信总经理黄晓进用简短的一句话描述自己的个人履历。化繁为简的背后，是他作为成都置信人11年从未动摇的职业使命感。
         而成都置信的企业文化，正是吸引黄晓进在此深耕11年的重要原因。采访过程中，黄晓进多次强调企业文化的认同对一名职业经理人从业的重要性。“成都置信的企业文化，就是将‘置信’的文化内涵渗透到全体员工的观念当中，从而形成强大的凝聚力，实现不断进取和自我超越，保证成都置信能够稳定、持续地发展。”
     “企业文化才是成都置信能够在房地产行业持续发展、不可复制的武器。”黄晓进说。
      “成都置信是在企业文化建设上最为投入的企业之一，其中最为经典的是六易其稿的《置信基本法》，完全构成了企业文化的基本大纲。这种对企业理念的追求，有点像早期的华为。而在企业文化的实施上，成都置信也卓有成效，比如企业人才晋升机制的设立、置信学校的开办等。”成都仁智地产总经理山传海曾这样评价成都置信。
        作为一个职业经理人，黄晓进最引以为豪的是成都置信企业文化中对员工“职业操守”的潜移默化。“多年来，成都置信严格的管理制度，培养了大批拥有严格职业操守的经理人。什么是经理人的职业操守？在我看来，就是对客户有极强的服务意识，对企业有极强的敬业精神，对社会有极强的责任意识。”黄晓进说。
        而几乎所有与成都置信打过交道的企业，甚至包括竞争对手，都会不由感叹：“这是一家很正统的房地产企业。”这样的评价，意味着竞争的秩序性在成都置信职业经理人的职业行为当中得到了良好的体现。
      经历了宏观调控、全球金融危机，再到当前的楼市“小阳春”，也让黄晓进对房地产职业经理人的从业状态有了一次清醒的反思。“目前职业经理人面临的最大挑战，是如何解决企业发展的问题。”黄晓进说。
         的确，对于成都置信这家民营房企来说，经历了宏观调控之痛、资本之痛甚至地震天灾的影响后，如何调整企业战略，寻求新的发展，是黄晓进面临的最大挑战。“如何重新振作，制定企业下一步的发展战略，重新突破自我，跟上新一轮房地产发展的周期，是我目前考虑得最多的。”黄晓进说。话语间，黄晓进眼中透射出一股坚毅的神情。
        “我是个理想主义者。”黄晓进直言不讳。在他看来，企业一定要有理想，只有树立较高的目标，企业才能获得有力的发展。
          事实上，因为这种理想，成都置信也丧失了很多赚钱的机会。在11年的发展路途中，成都置信没有走“急速复制”的扩张道路，而是选择了“慢工出细活”的产品优先的道路——正如成都置信所坚守的企业文化，它非常明白产品才是房地产开发的根本。
          “也许人家开发20个楼盘，我们只开发5个楼盘，但只要我们不断学习，不断调整，坚持做产品，相信我们同样会走得更远。”黄晓进对“理想”仍然充满信心。
         现在回过头来，很难说到底是企业文化影响了人，还是人因为企业文化而选择一路追随，至少从黄晓进身上体现的是一种高度的相互认同。“只有在这种高度认同与相互感染之下，经理人才能打造一个优秀的企业，企业也才能培养出一群优秀的经理人。” 黄晓进说。

                                                               责编： 龙美好