虽然从今年开始，思源经纪在短短3个月的时间里已经“闪电”般地在异地成立了8家分公司，但思源董事长兼总经理陶红兵在接受记者采访时却时时把“抗拒扩张冲动”这句话放在嘴边。
        在陶红兵看来，思源有些“逆市而为”意味的行动并非冒进，而是多年来科学营销理念支撑下的厚积薄发。无论是在利用资本还是公司扩张方面，思源都是以一种理性的态度将客户及自身的风险控制在最低限度之内。也许，这正是思源与陶红兵的财富支撑点。

思源经纪：抗拒扩张冲动

■中国房地产报  记者 沈斌/文

       今年春节以来，思源经纪董事长兼总经理陶红兵已俨然成为“空中飞人”。新成立的几家分公司事务不断，都需要他亲自到场坐镇指挥。这让他创下了3天飞4个城市的个人纪录。
       在北京总部的工作时间，也演变成陶红兵“本次航班”与“下次航班”之间的间隙，于是记者的采访也只好被安排在“间隙”中的“间隙”，因为飞机不等人。
        近几年，地产开发公司扩张迅速，相关的经纪公司行业也为此受益颇多，同步扩大。然而，对于任何企业来说，扩张都要面临人才与管理方面的挑战。如果经纪公司的扩张之举是以其专业特性的稀释为代价，那么这样的规模扩大必然是充满风险的，也容易面临“退潮”后的窘境。
       或许对于经纪公司来说，扩张并非是随“市”而动，而是应该寻“时”而起。

有张有弛的扩张节奏

        “3个月开了8家分公司？是不是都已经工商注册了？在外地做项目很容易，但开公司的成本是很高的。”中原地产华北区总经理李文杰对思源宣称的扩张速度将信将疑。
         据记者了解，思源今年计划新成立12家分公司，从年后到目前为止的3个月内，已经闪电成立了8家。其实，思源的异地扩张才刚刚起步，棋子也并没有像京城其他大代理行布得那般繁密。然而此次出京在业内引发猜疑的风波，却是因为思源的扩张，在时机的选择上有些怪异。
        京城大代理行集体出京谋局全国始于2005年，于北方区内遍插旌旗，而彼时思源则固守京城一隅。此后两年是国内地产商的狂欢期，思源在异地拓展上却鲜有动作。而从2007年年底开始，地产企业将进入“寒冬”的预言，从政策、市场、土地、金融等多个方面在不断得到佐证。
        若地产开发商行情吃紧，作为其追随者的服务机构亦很难独善其身。然而，此时思源经纪却突然开始发力，逆市行为令人生疑。何况在亚豪经纪总经理王佩民看来，京城的各大经纪公司“并没有本质的区别”，而且“经营模式上同质化现象也比较明显”，似乎供特立独行滋生的土壤并不肥沃。
        “在2005年，当别人都在向外走的时候，我们选择留在北京，集中精力做好大客户业务，是想深耕城市。并且作为扩张需要的人才储备，当时也并不完备。经过两年的准备，如今管理与人才能够跟上了，所以现在才开始进行异地扩张。”陶红兵向记者解释道。
        不过坊间对此还有另外一种解释，思源经纪公司最大的特点就是与各大开发商关系紧密，其业务大部分由这些大客户提供。如今思源的异地扩张是随着这些开发商的异地开发而同步进行的，这样一种扩张模式，在经纪公司圈内也是不争的规律。
   “不过，当时连外地找上门的代理项目都不接，确实很沉得下去。”一位业内人士如此点评思源经纪。
       思源在加速的过程中又不乏理性。据介绍，在这番扩张之后，思源经纪在半年之内将不再开设新的分公司，一些区域的代理项目，也采取了婉拒的方式。
       “扩张快，人员可能跟不上，品质就不能保证；如果管控能力再跟不上，会把牌子砸掉的。我们从人员培养到管控体系建设准备了两年，现在遇到瓶颈，所以暂时不扩张了，再等一段时间后发力势头会更加强劲。”陶红兵表示。
      “企业发展就如同夯土一样，撒一层土夯实了，再撒一层土再夯实。”对柳传志就企业发展的比喻，陶红兵十分欣赏。因此他也在综合市场、人才与管理等多方面的因素之后，适度调整思源的扩张节奏，做到有张有弛。
         其实，在外界看来，思源此时放慢步伐，是补此轮急速扩张后所形成的短板，并且“需要消化一段时间”。
       在王佩民看来，依靠小身板拼起来的航空母舰是经不起风浪的，需要在风浪来临之前，加快坚固。
此时对于思源来说，除了人才的培养，对分公司的管控也是一个企业做大之后所必须面临的问题。据介绍，思源在各地所开设的分公司均是百分之百控股，“分公司有很大的自主权力，但同时我们的控制力也很强，并且不允许其擅自承接项目，以确保公司品质。”陶红兵告诉记者。
        据了解，思源各分公司的人事、品质、财务这三条线都是从总公司自上而下垂直管理的。这样的管理模式，使得思源对其分公司可以做到“绝对控制”，对品质的管控也就相对容易得多。
          然而在李文杰看来，“各地分公司如果比较灵活的话，可以根据当地的情况进行决策，总公司主要还是应该起帮助决策的作用。”在他看来，中原对分公司管控的特点是有些“无为而治”——总公司对分公司的支持是中原的最大特点，而不是强悍的控制。
         不过李文杰亦坦言，“每个公司的文化不同”，而且中原在各地布局多年，各地分公司运作已相对熟练，对于刚进行异地扩张的思源来说，“管控”应该比“无为而治”更重要。

理性对待资本

        通过与资本对接来快速扩大企业规模，是一条屡试不爽的捷径。
         在国内大型房产经纪公司中，动过上市融资或者与资本对接念头的企业不在少数，然而最后真正付诸行动的却屈指可数。并非这些公司没有机会，只是它们对一个关键点都有些疑惑——要钱做什么？思源亦不例外。
        在国外，开发商属于金融企业的范畴，对资本的依存度非常高。然而房产经纪公司则主要是靠人来运作的企业，是轻资产类的。
        “一个主要靠人的企业，如果资本的力量太强了，效果不一定都是正面的。”陶红兵表示。在其看来，资本会有利润的要求，会逼迫企业做出一些长远来看可能不是很有利的事情，一些压力会逼着企业去完成短期的利益最大化。
         “比如交纳巨额的风险保证金，短期内可以得到不少的项目。但是在有风险的情况下，可能会血本无归。如果大量依赖它来接项目，在遇到市场大变动的时候，很可能会把自己全赔进去。”陶红兵说。
并且经纪公司的轻资产特征，使得其在资本市场上并不能募得大量的金钱。“像上市也就只能融得几千万元，如果拿这笔钱来做地产开发，那也只能做一个最末流的开发商，市场还不一定认可。”王佩民认为。
然而，资本的介入会对人员的激励有明显的推动作用。并且在经纪市场人才难求的现实下，充足的资金会对网罗人才有利。不过有业内人士分析，若在人力资源上投入太大资本，会造成成本上涨，利润率下降，又会达不到投资人的要求。
         与资本对接，可以迅速扩大企业规模，不过也会产生对公司难控的担忧。陶红兵表示：“我们不会拒绝任何选项，包括和资本合作、以及上市都在考虑之中，但具体时间会根据自身发展的需要掌握。”
同时陶红兵也不认同经纪公司上市融资额有限的说法。“融资额大小不是完全看公司类型的，经纪公司也可能融得巨额资金，是否需要以及如何使用才是关键。”陶红兵对思源经纪与资本市场的对接显得胸有成竹。
       对资本的审慎，体现了思源经纪发展谨慎的一面，然而似乎也体现了其心态的相对保守。现在全球经济一体化、金融全球化，主权国家都需要敞开门来融入全球经济，作为一家企业还是应该积极主动地融入这个大环境。
        并且资本的引入，并非只是单纯地引进资金，还可以引入战略投资者，以带来不同的管理模式与经验。就营销来说，有众多企业在此方面理念独特，也经受了时间与市场的考验。若能将流通领域其他行业的营销与管理模式来与地产营销嫁接，或许可以产生不小的合力与新的业态。就国际市场来说，此类地产服务机构也已存在百年，在管理方面相对成熟，值得寻求突破的国内经纪公司借鉴。
         第一太平戴维斯是一家在伦敦证交所上市的全球地产服务机构，其北京公司副董事长陈永辉认为，无需对投资者可能会损害公司长远发展过多担忧，因为“投资者不会投了一两年就跑了，他也需要公司能够健康地发展”。
        “上市对于经纪公司来说，就好比你是想要自己建一个养牛场，还是仅仅想喝杯牛奶。”陈永辉打了个比方。“如果只是想喝牛奶的话，那就没有必要上市与资本对接，直接向银行短期借贷就可以了。”
          据内部人士透露，从去年开始思源与几家风投基金的沟通异常频繁。现阶段外界的诸多猜测不久就可水落石出。在目前来说，资本的力量对于思源来说更像是半杯水，在“自主把握企业发展速度”的思源经纪董事长陶红兵眼中，他看到的是“已有水半杯”还是“尚缺半杯水”，或许将左右思源的资本扩张之路。

化无形为有形的营销理念

■中国房地产报  记者 沈斌/文

      “变化肯定是有的，要是一点进步都没有，那么这几年大家不都白干了啊？”对于记者的地产营销这几年是否有变化的问题，陶红兵如此反问道。
        在他的眼里，地产营销的进步通过近些年来楼盘广告的变化就可窥出一二——从最开始的单讲户型，到后来的过度炫耀，再到如今的回归理性。“不是你讲自己的项目是帝王之宅就好，也许讲宜居、人性、人文更能打动人。以前有很出格的炒作，现在就越来越少了。”在这样一种变化的背后，更多的是认识的变化，也就是对购房者心理的探究与品位的迎合。若再往前一步，则应归于“服务”的理念之下。
         2004年年底以职业经理人身份加入思源经纪的陶红兵，如今已是该公司董事长，也是法律意义上的股东。在其之前10多年的从商经历中，他坦言“除了房地产，什么都干过”——从水果、彩电、工程、贸易到小化工厂，不一而足。在流通领域的多年沉浮，使其对地产营销有一种从容的态度。
“只要是做营销，规律都一样。做房地产营销也没有什么特别的，就是要从客户出发，做好服务，把握客户需求。”陶红兵认为。
           然而，服务是一个没有边际的概念，于是也容易导向虚无与难以把握。营销大师西奥多·莱维特在《哈佛商业评论》上发表过一篇论文，谈论如何把无形的服务有形化，以便于营销和管理。他在文章中举例谈到：“酒店卫生间里，饮水杯装在干净的小袋子里，卷筒卫生纸折成一个整齐的箭头，证明无人使用过。所有这一切，都在明确无误地宣称‘这个房间经过了精心的打扫，专备您舒心地使用’，虽然没有人说出哪怕一个字。”
        将此番理论落于地产营销之上，则是多出了客户满意度专员这一有形之物。在思源代理销售的楼盘中，以前只有接待员负责卖房，如今则拥有了自己的客户满意度专员、满意度主管，服务范围也覆盖了售前、售中、售后3个阶段。
          思源的服务模式里，在销售人员介入之后，会通过短信、邮件、电话的方式与客户保持联系，“在对方生日的时候送去问候，提醒一下将要组织的活动、展示等”。在陶的眼里，这可以让对方“关心这个社区，并热爱它”。其实这一营销手段在商品零售领域屡见不鲜，只是落户地产似不多见。
然而对于经纪公司来说，其客户并非只是购房者，房地产开发企业亦是另一维度的“甲方”。
         在第一太平戴维斯北京公司副董事长陈永辉看来，地产企业选择经纪公司来代理住宅销售，是“谁卖得高，就让谁卖”的生意，“如果做租赁这块，地产企业才是会挑牌子的”。
         然而亚豪房地产机构董事长兼总经理王佩民告诉记者：“其实，地产商对于经纪公司的挑选很严格，从技术、营销等方面要求都非常高，会考察经纪公司在业内的评价、实力和诚信度等等。”
在陶红兵看来，当公司壮大之后，对个人能力的崇拜应该让位于体系的建立，这也是对地产企业负责的表现，亦是一种服务理念的提升。
       “比如，在每一个分公司，我都会配3个不同的人，偏重的分别是管理、专业策划与销售执行力，3个人组成一个团队来带这个公司，而不是一个人。一方面原因是我确实找不到全才，另一方面原因是，我认为如果真的是对客户负责，就不要把风险放在一个人身上，而是放在一个团队身上。”陶分析道。其实，这与“不把所有鸡蛋都放在一个篮子里”的理论颇为相似。
          金地·名京项目总经理肖礼华坦言，除了对思源专业性方面的认可之外，“思源团队先进的作战方式，是我们选择思源的另外一个原因”。

                                                         责编：龙美好