斩获翰威特“亚太地区最具领导力企业”殊荣
    快速扩张下万科管理再受考验

据 《 中国房地产报 》  记者 刘晓云 深圳报道

11月20日的上海与北京，万科再度成为焦点。在这一天，万科同时被罩上了两道眩目的光环，独揽“最具领导力公司”大中国区排行榜第一名及“中国杰出创新企业”称号双项大奖。
       但在这些耀眼的光环下，万科今年以来的快速扩张却使其管理能力面临更多考验。11月6日，万科以7840万元的价格竞得了长沙市雨花区韶山南路一块1.3万平方米的土地。虽然土地面积较小，但却是万科首次以公开方式在长沙市场拿地。
“万科项目数量的快速增加对万科的组织能力提出了巨大的挑战，万科目前已进入了28个城市，而在这个扩张的过程中，管理能力也面临着巨大的挑战。” 万科集团执行副总裁解冻说。

战略调整在即

      “2008年又是万科战略调整的年度。”解冻告诉记者，“公司正在制定下一步发展战略，肯定会有变化。”
     “领导力源自企业战略，也必须是支持企业的整体战略。”解冻说，万科通过标准、评估、发展这三部曲，形成了企业内部强大的人才供给线，来推动企业实现战略目标。
     万科从2000年开始成功地运作了一个地产化的总部，万科专业能力得到极大提高。
        2006年，万科划分出三大区域，主要是由于项目逐渐增多更便于区域管理；而万科“住宅工厂化”的战略也是万科考虑这三大区域更适合区域运作的需要。
       “‘3+X’的战略定局由总部进行战略管理，而在这三大区域则有具体的区域管理，总部是不插手的。人事、财务和信息系统都是垂直体系，而跟市场和客户更贴近的东西则由区域全权定夺。”解冻表示。
        这使得万科必须通过流程制度的建设实现从专业化组织到矩阵式架构的转变。
       但组织架构变动后的流程再造是万科即将面临的管理难题。据了解，万科已从宝洁挖来一员大将陈东锋。
        记者试图采访他，但万科以“陈总履新不久，还在熟悉工作”为由，婉据了记者的要求。不过据了解，明年陈东锋工作重点将是万科的业务流程再造。
解冻认为，地产行业充满了不确定性和波动，组织结构下面的风险控制体系的建立对万科的管理层来说是一个巨大的挑战，因此优化领导力让其充分发挥是企业发展的关键。
          今年万科聘请了多家咨询公司从不同角度为其提供针对性的解决方案。

人才战略

      “人才将是万科走向未来所面临的最大挑战。”解冻说。
      与万科共同跻身大中国区最具领导力公司行列的雅居乐地产控股有限公司副总裁刘华锡对记者表示，雅居乐也非常重视人才管理以及如何维持高效运作。培养管理人才已成为雅居乐创新和发展战略的重要组成部分，领导力是雅居乐核心竞争力之一。
       而万科的人才战略亦是在一系列的计划中如火如荼地展开，如“薪火计划”、“大雁行动”、“海豚行动”以及TPP、MPP、LPP的优才管理。
      “万科这些年一直在奉行着‘培养为主，引进为辅’的策略。通过领导力发展工作在企业内部形成有序、良性循环的人才供给线，为组织战略实施源源不断地输送优秀管理人才。”解冻说。
        万科历史上每一次大规模的扩张都伴随着强劲的人才引进计划，通过一次次人才引进，帮助万科到达一个新的高度。如今包括集团副总刘爱明在内的万科1/3的一线骨干都是当年“海盗行动”的成果。
         而今年开展的大规模人才引进行动被万科内部称为“007行动”。
6月1日，原百安居中国执行副总裁袁伯银加盟万科，出任万科集团助理总经理，成为万科推出“社会精英”招聘计划以来，吸纳的第一位具有跨国公司背景的职业经理。
          “万科的管理团队能力和素质是随着企业的发展在不断变化的，如今资源整合型、国际化的人才正成为万科的首选。”解冻说。

对话

解冻：人才将是万科走向未来的最大挑战

据《 中国房地产报 》 记者 刘晓云 深圳报道

中国房地产报：万科在管理中借鉴了哪些企业的经验，又是如何将其本土化的？

解冻：我们借鉴过多个国家的一些先进的经验。最初万科是通过对日本索尼的一些学习，将它完善的售后服务、客服体系加以利用。
       当发展到一定的时候，我们再向香港新鸿基学习，吸收其在地产业务层面及物业管理方面的一些成功经验。此外还有惠普和宝洁。
        万科将这些企业的经验贯穿到企业文化中，形成一种开放的企业环境，让员工在万科找到自己的定位。通过培训来宣导一些理念，把框架体系建立起来，启发员工开放心态，克服惰性，以一种学习的心态去接受新东西。

中国房地产报：随着对外扩张的加速，万科在管理上遇到了哪些问题？

解冻：在扩张过程中，企业的管理应该是多方面的，涉及到企业文化、战略规划、公关管理、项目管理、客户关系及执行力等各方面。万科在这个过程中，有一系列完善与长远的计划，诸如目标与行动、总结与计划以及制度与文化的结合，从优秀走向卓越，拥有持续的竞争力和竞争优势都是必要的。
      很多企业一旦跨地域发展就会面临着灾难，其实我们在这个扩张过程中就曾经有过教训，比如我们上海公司的集体受贿，以及北京公司的多年发展不顺。在经过这些教训后，万科基本建立了一套完善的跨地域管理体系。
       不同区域文化差异很大，导致个人和行为出现不同的变化，能力也摊薄了。因此，企业在进行跨地域扩张的时候，一定要提前做出相应的准备，根据市场培养出跨区域人才，先本土化，后万科化，有成熟的体系、流程、人才等，万科也是在经历了很多教训后才形成了自己的跨区域管理体系。

中国房地产报 ：形成了自己的跨区域管理体系后，万科如何保证现金流？

解冻：制定经营计划首先要考虑资金计划，万科建立了自己的资金管理中心，并根据战略及时调整，对每个分公司都要进行绩效考核，其中资金的运用效率是重要的考核项目。
       万科自身良好的业务发展是保障现金流顺畅的根本原因，如果脱离了这个，现金流肯定会受到影响。虽然现在深圳房地产受宏观调控的影响进入销售低迷状态，万科的产品也不同程度地会受些影响，但这些影响都非常小，还不足以影响万科的现金流。

观察

企业的普遍商业价值

■韩玮烨

2003年，翰威特评选亚太地区最具领导力企业的时候，有5家印度企业获奖，没有一家中国企业入选。翰威特亚太区总裁麦伯龄对其中一家名叫Wipro印度软件企业的评价是：它们是一家有着极佳领导力、发展能力的公司。Wipro所属的软件行业，是很难留住优秀人才的，但是其却能在这样的环境下吸引并留住人才，并能培养出众多杰出的领导。领导力的问题不仅关乎企业的生存，更是企业未来发展的重要战略问题。
     4年后的今天，万科作为内地惟一一家企业入选，这不能不说是一种殊荣。尤其在整个房地产行业宏观环境巨变、地产企业几乎遭遇全社会“诟病”的背景下，这样为数不多的闪光点对于行业来说显得更为难得。
     按照万通董事会主席冯仑的说法，万科是行业里少有的具有普遍商业价值的企业。笔者的理解，所谓普遍商业价值是指，拥有清晰的可持续发展的战略、能实现自我平衡的业务架构、优化的流程和敏锐的市场应变能力。更为关键的是具有优秀的领导力，不是某个企业家的能力，而是整个管理团队的领导力。
但另一方面，也应该看到，在这个行业里，还有一个群类也具有不容忽视的商业价值——具有国有背景的房企。诸如最近频频跳入我们眼帘的远洋地产、即将启航的中信地产、还在发力的中海地产、雄心勃勃的海尔地产、低调做事的招商地产。
这些企业背靠母公司，个个声名显赫，发展卓越。而它们带给房企的除了政府资源、资本支持以外，还有经过锤炼的管理理念和经验、一个个优秀的企业家和职业经理人团队，以及更为开阔的眼界。而这都是这些国有房企持久的成长动力源。
远洋地产上市之后，李明展现给我们的是一个成熟的大企业家的气质，务实低调却不乏野心。被他称为“好孩子”的远洋地产，能够对各种政策进行精确解读，在多变的市场环境下迅速找到企业精确的定位。而李明自己，经过20多年在国有企业的严格管理训练，早已带领他的职业团队将一套较为成熟的管理体系在企业里落到实处。接下来的日子里，他要做的就是超越、超越、再超越。
        张瑞敏，几乎是中国企业家的典范。他进入地产领域并迅速抓人眼球并不意外，或许在决定走这一步时，张瑞敏早已看到了五步之外。而他是否要将“海尔定律”复制在卢铿担纲的海尔地产，我们也会拭目以待。
        万科有忧患意识。在攀登顶峰的时候，它更多地感受到了压力，这说明万科的头脑是清醒的，它知道对手离他并不远。
        希望这种忧患意识能够保持，王石在的时候保持，郁亮在的时候保持，其他人在的时候依然保持。
       我们则更乐于看到后来者如何超越。如果这个行业的优秀企业都能从优秀走向卓越，那么整个行业就有救了。