据《中国房地产报》  记者   刘晓云   深圳报道

万科的销售收入从30多亿元到100亿元，用了5年时间；从100亿元到200亿元，只用了1年时间。

3月20日，在万科公布的年报中，2006年万科实现销售收入212.3亿元，比上年增长52.2%，实现净利润21.5亿元。

就在年报公布后的第二天，万科连发三个公告：宣布以10.05亿元拿下深圳富春东方(集团)有限公司股权包；以3.93亿元获得南都剩下20%的股权从而100%控股南都；与央企中国航空工业第一集团公司合资组建房地产公司。

按照上市公司的惯例，这一系列的“利好”消息，将为万科接下来一年的表现打下基础。

对于万科的扩张速度和去年的业绩增长幅度，董事长王石仍认为万科高增长期还没有到来，他还在勾勒一个更大的“帝国”。

“至少到2009年，住宅工厂化技术才能得到更高比例的运用，万科的高增长期应该伴随着生产手段的巨大变革。”王石说。

强化三大经济圈

“今年甚至今后几年，我们的主要任务还是强化三个经济圈的布局。”万科集团总经理郁亮透露，今年还要新增1000多万平方米的土地储备。但万科暂时没有进入新城市的计划，这1000万平方米绝大多数还是在已设立分部的区域里。

从销售情况来看，2006年三大区域实现销售面积275.7万平方米和销售收入192.2亿元，分别占公司整体的85.4%和90.6%。

而此次竞得富春东方股权包，其实正是在强化三个经济圈布局。

3月21日，深圳万科以10.05亿元拿下深圳富春东方(集团)有限公司股权包。

富春东方原是浙江省政府在香港设立的窗口公司，该公司现阶段主要核心业务为房地产开发，并已于深圳、杭州、厦门、南京成立全资和控股公司，此次挂牌出让的股权包涉及这4个城市的4家子公司。

虽然所购买的4家公司股权不一，但由于4家公司相互之间有持股关系，最终核算下来，10.05亿元购买了相当于4家公司各70%的股权。目前4家公司全部股权所对应的房地产项目中，在建或在售的项目合计为43.8万平方米，以住宅项目为主。

拍得富春东方之后，就拥有了深圳最顶级的别墅用地天琴湾地块，该地块占地面积29.8万平方米，总建筑面积3.87万平方米，位于深圳大、小梅沙之间，几乎占据整个崎头岭半岛。

富春东方资产包中，南京、杭州还拥有不少的土地储备，万科以此在长三角，尤其是南京实现了土地储备上的飞跃。

在万科的全国发展战略中，南京只占有很小的份额。2006年度，南京项目的净利润只占万科全国开发项目的0.9％。但是在万科整个长三角的布局中，南京则占有非常重要的位置。

郁亮则表示，公司所追求的是“有质量的增长”，单纯的规模扩张不是万科的目标。

强化输血能力

万科年报显示，2006年内其新增规划中项目1201 万平方米（其中163 万平方米正在办理有关手续），其中约占总面积60%的资源是通过各种合作方式获取。

郁亮在接受记者采访时表示，万科未来的定位就是资源整合者。在资源整合方面可以看到，62%的土地是通过合作获得，70%的营销通过外包来实现的，设计、承建方面也在推进合作。

业内专家因而分析认为，如此高速的发展，万科需要在2007年做一次增发(其次的方法是发行可转债)，否则，万科的长期有息负债率不断增加将可能导致一系列财务风险。

“资本是房地产行业必须的资源，万科要提高市场份额，必须不断融资，在国内，几乎没有公司比万科更具管理资本的能力。”光大证券房地产行业高级分析师赵强认为。

实际上，万科几乎用到了所有中国上市公司可资使用的融资手段。万科在去年年底所做的定向增发为其募集了42亿资金，2007年万科拟再次通过资本市场进行股权融资，增发股数不超过发行前总股本的20％。在发行方式的选择上，万科最可能采用向非特定对象公开增发A股。

郁亮告诉记者：“万科非常希望能够尝试各种金融创新产品。”

而对于风险控制，郁亮表示：“万科对现金流、对负债率是非常敏感的。总经理特别奖中有三个奖项，代表了集团非常关注的三个方面：一是客户忠诚度；二是现金流回笼；三是工程质量。我们主要控制负债率，把资产负债率的控制目标定在65%，今年在64%，基本接近。”

观 点

住宅产业化能否托起万科的明天？

据《中国房地产报》　李伟/文

一道数学题：如果10年后实现收入增长10倍，每年的平均增长率是多少？运用复利计算公式查一下对数表，就可以得出答案是25.89%的答案。

回到2004年，万科提出了企业十年发展战略规划，明确十年以后即2014年实现一千亿的销售额，当年万科的销售额在百亿左右。换句话说，万科只要平均年收入增长率达到25.89%，就能实现这个宏伟的目标。

根据万科刚刚发布的年报，2006年实现销售收入212.3亿元，增长52.2%，两倍于这个目标底线。王石也好，郁亮也好，都可以面对当初的豪言更有底气。

归纳万科高额增长的原因，主要在于近两年土地与房屋价格的高速上涨。万科在超过20个城市有50多个项目在销售。前期投入的资产，在价格高速上涨的2006年得到了丰厚的回报。另一方面，万科越来越多地通过有条件合作方式获取项目资源，如进一步并购浙江南都与上海南都；与北京市朝阳区国资委牵手，并购朝开公司；与泰达、万通联合，开发天津时尚广场项目等。2006年万科新增规划中，约60%的资源是通过各种合作方式获取。万科又通过资本市场的增发再融资，源源不断地为项目输血。万科的股本在增加，雪球越滚越大，带来的收入增长也超过了及格线——25.89%。

但是，这样的增长并不是通过变革生产模式实现的。2006年万科开发系统的员工为2602人，对应销售面积为人均1200多平方米。产出效率在现有生产模式下进一步提升的潜力已经不大。如果不进行大的革新，按照目前的产出效率，到2014年万科仅地产系统的人员就要超过两万人，整个集团会突破7万人，构成非常庞大的组织结构，由此引发的管理、成本以及质量控制压力会很大。

如何在规模不断扩大的前提下提高生产率，是万科能否实现10年10倍增长的关键。万科选择了住宅产业化的道路。就是以工业化、标准化、系列化的方式重新组织生产模式，以最终产品住宅为纽带，构造一个关系紧密的企业联合体，形成一个自发的产业化联盟。盖房子、卖房子，就像去宜家采购，构件是标准的，结构是可以组合的，装配是可以简单完成的。

6年前万科就开始了住宅产业化的研发。去年年底，十分低调地推出了集合其工业化生产资源的第一个市场化项目——“上海新里程”。这只是两座建筑面积6万多平方米的塔楼，但对万科甚至中国地产业都将意义深远。而另一方面，土地资源仍是中国地产业的核心要素和主要成本。如果产业生态不发生实质变化，以提高企业生产效率为主旨的住宅产业化，能否为万科的增长起到决定性作用？能否成为万科的核心竞争力？

这一切还需要时间的检验。