据《中国房地产报》 作者 张浩/文
“在这个讲求外包和多元化的时代，重新回归自产自销，专管专营是不是一种倒退？”
“理论上是这样，但是对目前成长中的房地产企业而言，这可能只是一个反复而已。”
“这只能说明，物业管理之于房地产开发流程就好比木板之于木桶。物业公司虽为独立法人，但是，在房地产行业内，它将越来越被定义为竞争的一部分！”
以上是笔者与一位资深地产分析师就万科、中海旗下物业公司回撤外接物业的对话。他认为，物业管理在整个房地产服务流程中的重要性正是在这种“放开——收回”的反复中，被放大化地凸显了。
2006年物业管理领域最为轰动和标志性的事件无疑是两大品牌物业管理公司——万科和中海纷纷回撤外接物业，专注于为本企业开发项目服务。
万科在2006年最后一天，正式撤离管理了10年的深圳桃源村，此前，它已经撤离同样为政府小区的鹿丹村，并且表示不会再接除公司外的物业管理项目。而后，中海也撤离了深圳除中海地产之外的物业管理项目。中海地产甚至在资本市场上以1.28亿元人民币，悉数“收编”了中海物业管理的股权。
万科和中海，一个是最具人文气息的物业管理公司，一个是第一家也是管理面积最多的物业管理公司，业内甚至给予了它们“中国大陆物业管理领域的文、理科状元”的美誉，所以这次回撤毫无意外地成为业内一个“不大不小的标志性事件”。
目前，为了专业化和集约化发展，似乎除了财务管理之外，公司的各种管理服务正在被外包无孔不入地“侵犯”。何以中海和万科的物业管理品牌反而进入回撤阶段？
表层原因在于，外接物业严重干扰了物业管理公司对本企业项目的服务。单以万科为例，其每年交付的房屋面积已经超过300万平方米，且每年还以30%以上的速度递增，物业管理的业务很重。“出于对万科品牌维护的考虑，将不再涉足社会上的物业管理业务。”王石的理由似乎非常充分。
但事实上，个中的根源还在于，与发展速度一日千里的房地产开发相比，企业物业管理能力的发展却多少显得相对滞后。
《2005～2006中国居住小康指数》显示，中国居住小康指数为62.4分。其中，除了对房价收入比满意指数较低外，“物业服务”成为5个一级指标中降幅最大的一项，其下的两个二级指标——“各种软性服务”、“物业费用”满意指数得分之低，仅次于“房价收入比”。
在业内，业主与物业公司的纠纷似乎就没有停止过，其中不乏信誉良好的知名地产公司。2006年9月1日，北京西四环的美丽园小区物业公司鸿铭物业突然撤离，就导致了一场业主维权案件。
其实，现代意义上的物业管理已不再是简单的“保姆式”的服务，随着社会的发展，业主对服务的要求不断增长，物业管理服务事项和内容都从多个层面得到了延伸，它的核心工作不仅仅限于提供环境保洁、安全秩序管理及公共设施维护服务，更延伸至为业主创造一个和谐的环境、为地产公司提供人文增值，从而最大化地提升客户价值。
近年来，地产公司的物业管理理念也在发生变化：万科物业从早期提出的“酒店式管理”到近期的“无人化管理”、“个性化管理”和“管理报告制度”。中海物业管理倡导的“一拖N模式”、“氛围管理”以及金地物业实行的“产学联手”、“保姆计划”、“四点半学校”都在努力把物业管理建成自己的品牌。
2005年12月12日，万科物业更是在全国16个城市展开统一行动，将其属下物业管理公司的70多个“物业管理处”统一更名为“物业服务中心”，以此向其20万客户表明“服务为本”的态度，以期实现“专业化+规范化+透明度=万科化”的规范化运作。
除了专业化和人性化服务之外，物业管理公司这种曲线化发展也与其发展模式不无关联。
国内物业管理公司一般有三种发展模式：一种是市场化程度较低、以开发商为主，具有代表性的是托管母公司的项目而成就品牌的万科和金融街。另外一种是开发商支持下的半市场化物业，比如中海，近水楼台，母公司的大量项目自然成为其迅速壮大的比较优势之一。最后一种是完全的市场化公司，他们没有自家开发商的支持，主要凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。
先天的出身一定程度上决定了后天的发展。虽然最终的走向依然由市场决定，但由于万科、中海物业是以做开发商的附属品牌为主要目标，是要成为开发商整体战略的一部分，所以，出于目前万科战略上的考量，物业管理公司自然会成为以本企业项目物业管理服务为主的附属。
现在看来，无论是已有“珠玉在前”的万科、中海，抑或是后来的追随者，物业管理从搭建管理平台到后天模式的打造和深入，都无疑是个漫长的过程。
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