林洁：这是“香港前财长——两紧松（梁锦松）”

伟业顾问总经理林洁认为当前房地产市场的变化是“两紧松”。第一个“紧松”是指融资政策对于作为供方的房地产开发商日渐偏紧，但对于作为需方的购房人而言，“虽然也曾一度偏紧，但目前许多城市已经有了非常明显的放松信号”。第二个“紧松”是针对开发商的贷款、融资，国内银行和金融机构的控制越来越紧，但境外的投融资渠道逐渐增多，所谓“内紧外松”。

链接：据《中国房地产报》记者 宋尧 北京报道

当第一季度房地产交易价格呈现报复性上涨之势时，人们便已经意识到新一轮的宏观调控将会再次降临，但当“国六条”与“九部委细则”如期而至时，人们却稍有些惊讶地发现，地产圈却非比寻常地保持着平静。这与一年前的喧躁形成了鲜明的对比。

“在急剧变化的市场环境中，作为行业主体的房地产企业也在不断地变化以适应。”在乐成集团副总裁施衍彦看来，在这短短的两年当中，许多地产企业的风格已经悄然变化，正是这个原因，面对外界市场的激烈变化时，他们得以拥有从容。

资源之后的战略

这份从容来自于企业自身的建设，规避风险能力的增强。

而当越来越多的企业将对万科的尊敬转为行动之时，当冯仑的“美国模式”从三四年前的广遭质疑到现在的得到越来越多的认可之际，便是地产企业自身正在进化发展的明证。

施衍彦举了乐成自身的变化加以说明。比如，相对于过去的广泛投资，乐成集团已经进行了战略调整，将主营业务聚焦于地产投资、国际教育和职业教育三个板块，聘请专业管理咨询公司，通过各种管理手段搭建企业管理平台，包括企业的组织架构、管理模式、管理制度、部门职能划分等。“这些措施都是在修炼企业的内功，我们正在打造企业持续发展的内在动力。”施衍彦表示。将企业竞争力内部化，摆脱过去对土地、资金等外部资源的过分依赖，以更好地抵御市场周期变化所带来的风险，这已经成为当前很多地产公司正在努力追求的目标。

广州维森置业有限公司董事长、总经理张维伦与施衍彦有着类似的看法，他认为，目前的中国房地产市场正经历由“生产工具到生产方式”转变的过程。“企业在完成自身品牌和管理方面这些‘生产工具’建设之后，开始考虑社会的分工与合作，专注于自身的优势所在，转变‘生产方式’”。

所有这些变化都有着一个明确的方向，依照施衍彦的话来说，现在许多房地产企业正在摆脱对外部资源的过分依赖，逐步由“资源型”企业向“战略型”企业转变。

转变的驱动力

任何内部的变化，必然有着外部环境成熟的原因，促动地产企业这种转变的一个原因，正是外部市场的急剧变化。

“5·29”必将和“8·31”、“5·11”一样成为房地产发展史上又一个值得记忆的日子。2006年的这一天，建设部等九部委发布《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》，提出新建项目 90平方米户型面积必须达到70%、个人住房按揭贷款首付比例不得低于30%等宏观调控措施。再联系到此前的121号文件、8·31大限，紧缩银根，央行加息、利率调整、首付比例提高等等，连续三年，房地产市场成为调控的对象。

这种调控的结果，使得房地产市场首先开始了由资源型向战略型的过渡。

在过去的几年当中，金融和土地正是开发企业所努力追逐的两大外部资源，这是决定一个企业能否做大做强的重要因素。在过去，不少企业也因自身的某些独特优势能够轻易地获取这些资源而沾沾自喜。

但是这一切很快就要结束了。市场已经悄然发生改变。导致局面出现变化的原因，除了众所周知的土地供应日益紧缩、出让程序日益透明化之外，还有来自金融市场的变化。伟业顾问总经理林洁戏称这一切变化是“香港前财长——‘两紧松’（梁锦松）”。第一个“紧松”是指融资政策对于作为供方的房地产开发商日渐偏紧，但对于作为需方的购房人而言，“虽然也曾一度偏紧，但目前许多城市已经有了非常明显的放松信号”。第二个“紧松”是针对开发商的贷款、融资，国内银行和金融机构的控制越来越紧，但境外的投融资渠道逐渐增多，所谓“内紧外松”。

以“两紧松”为代表的一系列来自土地、金融等政策环境的变化，正在重建企业核心竞争力的标准。

而此次建设部等九部委发布《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》，只是这种变化趋势中的一小步。

正是这种市场带来的剧烈变化使得企业自身也在不断的做调整，具体而言，要从以资源为本位到以企业为本位，从以资本为本到以文化为本，从以物为本到以人为本，从追求企业的规模、做大做强到追求企业的健康和长寿，从以单纯追求利润为主导转为以生存发展能力为主导。拿施衍彦自己的话说，便是“在企业的生命基础中，企业文化是灵魂，团队建设是根本，制度建设是保障，战略管理是手段”。

毫无疑问，随着国家宏观调整的逐步深化、行业发展的更加规范，从“资源型”到“战略型”的转变，将成为房地产企业未来生存方式发展变化的必然趋势。

地产进化论

而事实上，当我们回顾整个房地产的发展之路时，不难发现，房地产企业的自身调整一直在持续不断地进行着。

或许施衍彦的描述能给我们一个最为清晰的脉络。“地产企业的进化分为三个阶段，由最初的‘机会主导型’，转向追逐土地和资金的‘资源型’，最后便是完善自身体制建设的‘战略型’企业。”

不少地产圈的老人们还记得海南淘金的那个年代，一个投机盛行的年代。 “1993年在海南，我们拿一块地，从4楼到5楼，一转手就能赚几百万甚至上千万。”彼时正年轻的张维伦清楚地记得他们之中一些人的发迹史。

当时的市场，充斥着这类“机会型”的企业。这类企业的优势在于抢抓市场机遇，推出适合市场特点的产品与服务得到快速发展。但通常规模较小，人员较少，机制灵活，没有形成系统的管理架构、没有专业型人才，一般也缺乏系统的企业发展战略思考。

因此，“海南时代”的地产企业成长得快，消亡得也多。单纯的机遇，不可能撑起一家企业的持续发展。

1998年的房改，带来了房地产发展的又一个高潮，逐步成长起来的地产企业，开始第一次形成自身独特的竞争模式。房地产开发本身是一个资源整合型行业。几乎房地产开发的每个环节，都会有专业机构参与运作。尤其是土地、资金，已经成为成为房地产企业发展所倚赖的两大核心资源，拥有土地和资金的企业往往能得到迅速发展。这一阶段的房地产企业也因此迅速进入第二个发展阶段，“资源型”的房地产企业因此诞生。

但必须承认的一点，企业发展始终是机会、资源和能力三个动因并存。有所不同的只是不同的阶段三者之间的比重关系。但是在第二个阶段中，为了获得资源，一些企业几乎投入全部力量，而忽视了企业战略、企业文化、内部管理等更深层次、更为基础的东西。

而这些不是施衍彦希望看到的，在他看来，随着产业布局与产业调整的日益完善与加强，企业的成长方式也将发生改变，必须实现机会型、资源型向战略型的转变。否则，企业缺乏持续发展的基因，面对迅速变化的商业环境（特别是面临战略转折点时），很可能由于具有的庞大惯性难以迅速反应，丧失新的机会，而成为时代转变的牺牲者。

市场还会不断的进化，企业也一样。在施衍彦看来，主动思考以占得先机总比被动的变化要好得多