【4】开放型的核心竞争力

麦当劳和肯德基的核心竞争力(Core Competency)是什么，是科学管理的食材基地，是遍布世界各地的街角的店面。

Walmart的核心竞争力是供应链，高效而且柔性的供应链，保证了Walmart能够以低廉的价格吸引顾客。

中国移动的核心竞争力是什么？是覆盖广袤国土的基站网，是遍及全国各个城镇的营业网点。这些都是广度方面的优势。设想一下，如果你是竞争对手，你打算如何削弱中国移动的优势？一种可能的做法是集中资金，在一省一地，密集地设置基站和营业厅，以此建立根据地，然后不断扩大根据地，逐渐蚕食中国移动的优势。

所以，光有广度的优势是不够的，还必须扩大纵深。从移动MM，我们看到中国移动有意控制，从市场调查-设计-开发-发布，到运行-维护-监测-升级，整个手机软件研发的各个环节。这一战略的目标，就是扩大纵深，从而形成新的核心竞争力。

有读者反映，“控制”这个词听起来比较刺耳，正确的提法应该是“主导”手机研发的各个环节。这个提醒很重要。谈到核心竞争力，很多人会认为这是独门秘笈的代名词，核心竞争力的本质是排他性的。这是一个误解，尤其在高科技行业，核心竞争力往往是开放型的。

“众人拾材火焰高”，这话家喻户晓。但是历史上逆潮流而动，企图垄断市场包打天下，最后以失败告终的例子屡见不鲜。Apple曾经在1980年代盛极一 时，但是进入1990年代以后，一路下滑，最终惨败于微软。根本原因，在于Apple把从硬件到软件，完全把持在自己手里，视PC整个行业为自家后花园， 而没有采取开放型的兼收并蓄的战略。

反之，Amazon.com开放自己的平台，吸引其他商家，在Amazon平台上摆摊设店。Facebook也开放自己的平台，吸引其他软件商，在Facebook平台上添砖加瓦。这些做法，都是吸取了前人的教训。以开放型的姿态，群策群力，借他山之石以攻玉。以群体效应和规模效益，求稳如泰山的主 导地位。

是否称得上是领袖，在于是否有人追随。是否称得上伟大领袖，在于群众是否追随。中国移动能否成为中国移动互联网产业的领袖，在于是否能够引领相关企业，朝共同的目标努力，走共同致富的道路。


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