不过不管“关照”一说是真是假，铁打的事实是，苏泊尔继今年8月29日被爱仕达、双喜、顺发等六家炊具企业联合“逼宫”后，再度成为众矢之的。爱仕达等企业乐此不疲于集体抱团这种方式，一方面说明他们担忧并购自己受到威胁，另一方面也说明商务部反垄断审查程序里，竞争对手的意见占有不小的份量。

中国企业与行业协会善于扯皮，这是不争的事实。但这未必会对反垄断并购审查造成太大的障碍。比披皮更为不健康的一个趋势是，面对外资并购，现在大多数企业重上游的并购方略与动向，轻终端的市场态势。即对市场定位与定位变迁、顾客需求、终端营销策略等有所轻视，这是一种危险的倾向。

爱仕达与苏泊尔从来都是中国市场上一对厮杀不休的冤家。一开始的时候两家企业的市场策略有所不同，苏泊尔采取的是品牌致胜的方式，通过品牌价值的不断升级以及满足消费者持续的利益诉求，为自己的企业帝国搭桥铺路；而爱仕达采取的是猛烈的地面攻击战，集中全部火力在终端拦截、折扣等上面下苦功，力求产品力制胜。然而当两企业相对成熟后，所采取的许多策略开始趋同，结果是营销费用双双攀升，可以说是“双输”，反倒是双立人、拉歌诗蒂娜、菲仕乐等国际品牌在一旁偷着乐。

 外资并购是个客观趋势。爱仕达以前与法国SEB没联姻成，自然也不希望苏泊尔得逞后把自己挤到了畸角旮旯。但是，如果为了反对并购而长期淡漠自己在终端市场上定位不清的软肋，最后无论结果如何，都会得不偿失——如果终端是个烂摊子，无论是谁有望牵手SEB，SEB都会以之为理由索取较高的筹码，其它企业可能会输的更惨；就算SEB谁也没吃定，照现在的态势，终端市场上最大的获益者仍然是那些国外品牌。

并购前要先补市场定位这一课。现在许多企业规模发展到一定程度后，愈发重视自己的竞争定位与渠道定位，紧盯着竞争对手的一眉一颦、密切注意与分销商的伙伴关系，以及对产品与服务的优质与改造，虽然他们大都对消费者利益诉求给予了持续的善待与尊重，然而一个致使的缺陷是，缺乏差异化，这是一种很危险的倾向。营销学大师菲利普"科特勒一语中的：“为产品推出更多优势的同时可能在丧失明确的定位、鲜明的品牌个性。”

外资并购风潮之前，中国规模企业的市场定位、营销策略在差异化方面就不尽如人意。现在外资并购之火越烧越旺，有人说外资并购威胁行业安全，有人说外资并购能解行业之困。这些都是隔岸观火的言论。如果老沉浸于琢磨外资并购对自己市场份额与竞争地位的提升与排挤，而对市场定位之陈年旧病爱理不理的话，只有事后买后悔药了。反言之，外资之所以汹涌突进，不排除是看到了中国同类企业定位模糊、雷同的劣根性，并购一家，也等于宣告同类定位的企业的宿命了。