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“希尔顿”·7000万低价收购
(2005-10-31 11:52:25)| 分类： 商贸企业·管理 |
T宾馆的外围一角
我到北京后，第一家工作单位就是T宾馆。它原属于北京某市局的，后来被国家开发银行收购。这一次，又以7000万的低价格被著名国际品牌-希尔顿国际酒店集团收购。希尔顿，一直以显赫独尊著称于酒店行业。在业界，其久负盛名的是希尔顿平衡记分卡管理模式。
平衡记分卡系统的理论基础，是1995年由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和复兴战略集团总裁戴维·诺顿博士创建的，在平衡记分卡理论诞生之前，对于商业数据的运用，只是停留在对于客户历史交易数据的分析，缺乏一套通过财务和营运数据指导企业当前及未来业务的完善的具体方法，这就像开车的时候，只看倒后镜，而平衡记分卡系统，放弃了传统的思维方式，拓宽了衡量指标的覆盖范围，注重于揭示企业未来经营重点，以及各个经营管理要素之间的关联，为企业管理提供了一套完整的方法和工具。
希尔顿集团的继承人帕丽斯-希尔顿
希尔顿国际酒店集团是在1997年率先引入平衡记分卡体系，跟踪整个连锁酒店体系的财务及竞争能力表现，以及内部和外部的客户满意度以及忠诚度，从而使分布全球的管理团队，有一个基于事实数据的明确的努力方向。平衡记分卡系统给管理人员提供用于制定和调整行动措施的有效信息、并根据酒店独有的顾客需求分析设定优先级，配合持续改进的程序，实现酒店经营产品和服务的改善。希尔顿酒店集团还制定了与之相关的一系列的奖励机制，鼓励通过创新提升经营业绩。
平衡记分卡已经成为财富杂志全球1000强当中40%正在引入实施的全新的管理哲学，在酒店行业，希尔顿国际酒店集团是最成功的典范。
希尔顿国际的平衡记分卡体系根据连锁酒店的特性，对原本的模型进行了一系列调整、深化和改良，在传统平衡记分卡财务、顾客、业务流程、创新学习成长的四个视角外，增加了四个价值驱动要素，即品牌管理、收益最大化、经营有效性和价值中心。平衡记分卡、价值驱动要素连同业务策略和业务流程，形成了一个服务于宾客、管理团队、业主股东、战略合作伙伴和社区的希尔顿价值链。
希尔顿国际的平衡记分卡体系的应用层面相当广泛，涉及酒店的全体雇员，包括管理阶层、一线员工和总部支持人员。通常，酒店的财务目标以及竞争对手的对比指标是由酒店总经理和总部的高级经理在希尔顿的年度工作计划中制定，非财务目标则是按照去年业绩的增长制定，总部人员根据如何支持集团总体目标的实现，也有自己的平衡记分卡。
T宾馆的大堂一角
为简化并提高沟通的效率，希尔顿国际建立了类似交通灯号的视觉识别体系，每项经营业绩除了量化的数字表示之外，还按照达到、未达到、严重落后于既定目标，分别用绿色、黄色和红色表示。这些颜色标记被广泛运用于各种各样的管理表格和图表，管理人员可以一目了然地掌握各项指标所处的状态。
希尔顿国际设立了一些各个成员酒店通用的关键业绩指标（KPI），包括：EBITDA、每间可用房收入、市场收入指数、宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访结果以及标准执行情况，借此评估每个成员酒店之间服务的一致性。
希尔顿国际根据对于宾客需求的调研，确定了宾客满意度的十大要素，融入到平衡记分卡系统中，作为服务质量管理的稽查要点。这十大要素依次为：
l 浴室清洁
l 安全感
l 客房总体清洁
l 淋浴设备正常
l 可以得到预订的客房类型
l 客房安静
l 第一次进入客房的气味
l 对于服务请求的及时响应
l 办理入住登记的协助和有礼
l 账单错误的处理
T宾馆的游戏馆一览
相信“希尔顿”的入驻，可以根本性改变T宾馆的经营策略。尤其是作为国际品牌经营，也为那个地区的整体性酒店声誉造成极大冲击。
在那里，我曾度过两年七个月最宝贵的青春年华。不过那两年，也是我接触社会三教九流最多的岁月。那时我二十岁，在那样的圈子里，用我的原则性抒写了一个刚正的“人”字。由于做的是财务工作，免不了有很多需要处理和协调的关系问题。每一次面临着金钱诱惑和人性诡诈时，我都是极其坚决而又固执地坚守一个原则：不是我的钱，多个子儿我也不要！而经过我的手，查出一个个同龄人的财务作弊问题，有些是可以移交警方的。本着“挽救一个人，也许可以挽救一生”的原则，多是给予机会放行。在此，也感谢老板的大度和宽容。就像列宁所说，年轻人总是要犯错误的。但知错就改，善莫大焉！
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文章引用自：http://blog.sina.com.cn/u/1182735812
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