陈志刚/文

   Ebay在华市场的全面落后，甚至可以被戴上“标志性事件”的帽子——在它之后，几乎所有的国外互联网巨头都被本土企业逼到了身后，在中国市场的呈现出整体落寞的群相。

   这种悲剧命运早在5年前就已初见端倪。2001年，AOL与联想各出资1亿美元，组建合资公司，共推FM365，准备在本地市场克隆AOL当时的美国模式，但很快便以失败而告终。AOL成了跨国互联网掘金中国的悲壮先烈。

   2004年，美国B2C大拿亚马逊以收购卓越网为跳板，将触角伸到中国市场，但收购完成至今，这家跨国巨头在这个号称潜力巨大的市场几乎无所作为，风头甚至不及“中国的亚马逊”当当网。

   然后就是开创了全球互联网时代的雅虎。进入中国市场后，其竞争力一直疲软不振。老本行门户做的不伦不类，被新浪、搜狐、网易远远甩下；搜索业务尽管全球排名第二，也尽管收购了本土企业3721，获得不少现成的企业客户，在华市场却一直打不开局面；其他的，无线、邮箱等业务更是差强人意，各被本土网络企业一一盖过。

   最后，不得不将摊子交给了本土网络企业阿里巴巴，而后者竟然是一个做电子商务的公司，与雅虎原有业务体系基本不相干。但对于雅虎来说，总算是一个光彩和划算的收场。

   接下来就剩下了Ebay和Google。

   较于越来越凌厉的本土对手淘宝，eBAY的尴尬局面是，从之前的守势，转化到了攻势，要想出现大转机，势必花费更大的气力和投资，还有时间；要不就只有如在日本市场一般，草草鸣金收兵；或者学习雅虎好榜样，找个台阶，就坡下了。

   Google尽管满脸是金、气势逼人。在中国市场的现状和前景却也都看不出有多乐观。

    前段时间，零点前进策略咨询有调查报告显示，百度在品牌认知度、品牌美誉度、品牌使用度、品牌推荐度等指标上都超出了这个神奇的“外来和尚”。市场份额上，根据iResearch的调查报告，百度仍旧占据了将近40%的市场份额，Google则只有20%多。

    当然，Google，包括雅虎等的竞争现状，还受到某些非市场化因素的影响，但一方面，这种影响并不对公司市场开拓能力造成决定性影响；另一方面，不得不承认，这正是中国市场的特殊性之一，而不断适应不同的本地市场也该是考验跨国企业的必修课之一。

    但这并不是主课。国外互联网巨头在中国市场的集体失足，应该更有其深层的产业特性，以及战略和战术等方面的原因。

    互联网企业更多提供的是一种“体验型”服务，它的特点是：第一，可以和需要不断重复；第二，具备“随时和随机的可替代性”；第三，依靠商务模式获取营收和利润，但这些并不直接或者全部来自于消费者，而需要经过间接转换，比如向企业收取广告费。

   这与芯片、手机、网络设备、PC，甚至软件产品等有很大不同。第一，后者提供的物质商品一旦消费就需购买，通过销售来实现营收；第二，购买和消费直接相关。

   如此比较，表现到市场竞争力构成上，互联网企业就不可能具备后者所能拥有的技术壁垒、规模化和低成本等竞争优势——芯片、手机、网络设备、PC等产业中，国外巨头正是依靠这些方面的优势，让本土企业难以在短时间之内赶超——一旦网络用户体验过程不爽，就会随时抛弃这些服务提供商——这些都与你是不是跨国巨头毫无干系。

   另一方面，正是因为互联网企业的竞争力来自于商务模式和对商务模式的体验，能够和容易被拷贝就成了这些企业最大的威胁，而这些威胁往往就来自于本土草根企业。

   这些本地企业永远都比跨国互联网前辈更加战术灵活、更加了解本地消费者习惯，并且更加懂得如何获取最多消费者的芳心——这几乎可以看作是本土企业后来居上的最主要原因，新浪之于雅虎、阿里巴巴之于Ebay、百度之于Google、当当之于亚马逊，莫过于此。

   此外，就剩下一些不具行业特性的常规战术失误了。因为对中国市场的“傲慢与偏见”，很多跨国互联网巨头开始时对这个市场要么是用心不多、投入不大，要么就是估计不足、反应迟钝等。

   比如，它们会按照其美国模式或者国际惯例，对收购过来的本土网站架构进行规范和改造，结果造成用户的大规模流失；再比如，它们会在对刚开始出现的本土竞争者视而不见，轻易丧失与后者深入合作的机会，最终逼迫出一个又一个的“土狼型”对手。