亿基公司案例：

先锋集团是某省最大的制药集团之一，以生产重组蛋白类药物为主业。05年起，先锋开始关注细胞发达的单克隆抗体药物，同时寻求引进国外技术。09年初，先锋决定与美国未艾基因公司合作开发单克隆抗体药物，初期投资超过2亿元人民币，并以国际招标的方式采购项目配套的工业层析生产系统。

亿基公司曾在十年前给先锋提供过大型层析生产设备，后来每年基本上就是提供相关耗材，年销售额约5万美元。近年来，先锋都从竞争对手派尔公司和埃姆公司购买小型设备，因为它们的价格比亿基低20%左右。李毅作为亿基的某省大区经理，十分清楚公司目前在先锋的业务较小，一直在寻找机会安突破。

当他得知先锋和未艾合作项目启动时，马上召集团队分析形势。据估算如中标，亿基的设备采购将超过200万美元，且今后每年都会有备件和耗材的采购。

李毅决定从设备的直接使用部门入手，约见了集团生物制药中心主任刁丽萍。四十多岁的刁丽萍是先锋厂初期的老员工，学历不高，但在集团工作年资很长。会谈中，李毅主要强调了产品性能和作为跨国公司的技术实力。刁丽萍非常高兴亿基主动来访，明确表示认可其设备技术能力，同时确认她的部门将负责采购项目的技术把关，并牵头与供应商接洽，希望保持紧密沟通，确保项目顺利进行。另外，她还提到，集团一直希望生物制药中心成立独立公司，自己目前在动作相关事宜。李毅拜访后感觉非常不错，趁热打铁安排了后续几次技术交流。转眼一个月过去了，刁丽萍一直没有就项目招标细节和时间节点给出明确答复，只让李毅等通知，并强调项目由她负责，还在内部研究，会尽快回复。

于是，李毅找到了集团进口公司副总经理申书旺。进出口公司负责集团生产耗材及设备备件采购，集团董事长黄立仁兼任总经理，但日常工作由申书旺负责。申书旺不到五十岁，为人随和，对亿基过去的服务基本满意，和李毅有过一些接触。通过与申书旺沟通，李毅得知项目招标主要由集团工程部部长金志强、集团技术中心副总经理陈有为和刁丽萍负责。金志强负责商务标及谈判，陈有为负责技术研发以及与未艾的技术合作，而刁丽萍负责设备的技术把关。申书旺表示不太好插手，帮不上忙。

通过其他渠道，李毅了解到，集团董事长黄立仁六十多岁，七十年代进入先锋，从生产科长一步步做到董事长，听说并不懂技术，但为人精明，很有魄力，一直主张创新求变。申书旺在公司也工作了近二十年，是黄立仁的得力助手。金志强四十来岁，加入先锋时间很长，由黄立仁基层提拔上来。五十来岁的陈有为加入先锋五年时间，负责集团技术研发，特别想在生物制药方面有所突破，现在和未艾的合作将加速生物制药的研发进程。金志强和陈有为的有关系很好，两人经常一直喝酒。

李毅约了金志强和陈有为在集团技术中心开会。期间恰巧碰到刁丽萍经过，但寒暄后就离开了。会谈中，金志强对亿基设备的技术不了解，也没有表现出太大的兴趣。他一直强调在满足技术要求的前提下，设备的采购及运维成本是目前招标的首要考虑因素，价格优势是供应商体现合作诚意的重要方面。陈有为询问了一些技术细节，以及其他药厂使用亿基设备的情况，还特意问到了李毅和刁丽萍目前商谈的进展情况。李毅给出了比较官方的回答，说刁丽萍对亿基设备的技术能力感到满意，但没有提到项目在她那里停滞不前。陈有为听了不置可否，说技术方面还是刁丽萍拿主意。此后，李毅又见了金志强两次，从字里行间明显感觉到金志强比较倾向于竞争对手。近年的设备采购基本都是由金志强负责的，他与竞争对手接触密切。

几天后，李毅和刁丽萍电话沟通，希望了解项目进展。刁丽萍在电话里口气强硬，对李毅绕过她与其他部门领导沟通非常不满。后来，他干脆拒绝与李毅见面了。

一筹莫展！李毅不知道下一下该怎么走。

 

对于大订单，如何卖？还是客户如何买？还是通过“卖”去改变客户的“买”？无论怎样，都要了解“客户如何买”。

　　一、客户如何买，涉及两个要素：采购流程和采购者。

1.     采购流程要素有以下四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑、实施安装。

1)       确认需求，指的是客户决定是否采购。就是从未采购过同类产品的客户要决定是否

采购，已经有过类似采购的客户决定是否升级和更换供应商。销售需深入挖掘和理解客户的采购需求，弄清客户的买点和自己的卖点。

2)     评估方案，指的是客户确定采购标准。客户通过考察各家供应商的方案和产品，确

定最适合自己的采购指标。销售要做的是把最符合自己优势的卖点树立为客户的采购标准。

3)     解决疑虑，指的是客户在基本确定供应商到最终签合同实施采购之间经历的阶段。

由于采购责任重大，客户会对潜在风险和可能的问题再次评估，而销售人员要做的是祛除客户心里那种欲言还休的不安。

4)      实施安装，指的是设备进场使用或服务方案开始实施之后的阶段。这阶段，客户会

评估自己此次购买选择是否正确，是否达到了预期。销售人员要做的是管理客户的期望，帮助采购者在内部扩大影响以证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功；同时，需要着眼于新的合作，挖掘新的需求。

2.      采购者要素，即参与采购的人如何决策。大订单销售一定会涉及企业内多部门多人

决策，如果搞不清楚这些采购者的状况，即使知道上述每个阶段的正确策略，也无法推动销售进程。例如，在确认需求阶段，客户看上去并不着急，销售人员知道此时要挖掘需求，但是不知道客户在意的是什么，什么事可以刺激客户早早立项。在评估方案阶段，现有采购者明显支持对手公司，销售人员知道要重新树立标准才有可能取胜，可是不知道该找谁替自己说话。一句话，如果没有把采购者分析清楚，销售之路一定会步步惊心，不定哪天就触雷身亡。

在处理人的问题上，销售常走进两个误区：

一是不考虑人，只考虑产品、方案、价格等硬性指标，认为只要东西好，客户一定会买；

二是认为“关系”是最重要因素，销售过程就是比谁认识的人多、谁认识的人官大，而不考虑“关系”的建立和发展需要遵循什么样的规律。

不是东西好就能赢单，也不是搞定了“老大”就能拿单，大订单常是一波三折。

于是，又有人走进了第三个误区——“不可知论”，认为“好的大订单销售人员是天生的，大订单的偶然性太大，大订单销售是艺术，不可复制”。

大订单销售先是要分析人，分析人是有规律可循的。即基于对人的分析的大订单销售的“五维模型”

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    大订单销售的五个维度：马斯洛需求层次、对待变革的态度、决策的关注点、与我方的联系紧密度、对我方的态度，由此出发，对每位采购者进行分析，形成对一个人较为完整的认识——通过对客户组织结构和采购者的分析，清晰描绘出大订单销售的作战地图。

大订单销售中绘制客户的组织结构图，是常事，清晰的组织结构图对销售能起到积极的影响。但，只用组织结构图做分析有两个不足：一是只能说明正式结构，无法揭示隐性的非正式结构；二是对采购者个人的分析不够，无法很好地指导销售。比如，亿基公司大区经理李毅很容易绘制出先锋集团的组织结构图（见下）

先锋集团的组织结构图（局部）

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李毅在组织结构图的指引下拜访了除先锋集团董事长之外的所有决策者和决策影响者（这也是大订单销售的常态，销售人员一般见不到客户方的最高领导者，而采购也不一定需要公司最高领导者来决策），但销售依然陷入困境。那么，李毅应当如何利用五维模型来分析采购决策者，进而发现销售方向？

    结合案例，详解五维模型开展大订单销售。

　　1、马斯洛需求层次

第一个层次是生理需求，指的是采购者希望从销售人员那里收取好处。通常来看，采购项目中职位较低的经办层会有此类需求。销售人员往往通过一些不违反公司规定的小的物质利益（如小宴请、小礼物），就能取得他们的支持，得到重要的信息。当然，也不排除中高层人员有强烈的生理需求。

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马斯洛需求层次

 　　第二个层次是安全需求，指的是采购者希望保护自身的职位安全，表现为谨慎，不出头，遵循公平公开的原则，或随大流。以下几类情况容易出现安全需求：初到某地或即将退休的中高层人员；内部政治斗争激烈，采购项目被对手作为攻击的借口；项目受到多方关注，采购者谁也不想得罪。面对有着安全需求的采购者，销售人员需要做的是在客户内部宣传此次采购的正确性，通过流程设计保证采购的公平性，打消对方的顾虑。

　　第三个层次是归属需求，指的是采购者希望通过此次采购决策向更高层的领导表忠心，具体表现为采购者对供应商的态度和高层保持一致，会随着高层态度的变化而变化，常见于新上任或有新的上位机会的中层人员。销售人员在与此类采购者接触时，要主动帮其分析高层的态度，显示己方与高层的关系，展示与己方合作可能给高层带来的利益。

　　第四个层次是尊重需求，指的是采购者希望借此项目向他人证明自己的权威，表现为一定程度的偏执，甚至不惜与大多数人意见相左，常见于初到某地江山未稳的高层人员。销售人员需要做的是分清阵营，不要搭错线，挑战其权威。

　　第五个层次是自我实现，采购者以某一业务目标的实现和个人的成就感为目标，表现为关注业务的突破、企业市场地位的提升和个人的功成名就，常见于企业的高层人员。面对这样的采购者，销售人员必须能够站在对方的位置去观察企业的业务发展，为其描绘宏伟美好的未来蓝图。

　　根据需求层次维度，李毅对先锋集团各决策者进行分析后发现：

　　集团董事长黄立仁：虽然没有接触，但他一手把企业带到今天，六十多岁仍然大刀阔斧地引入新技术，可以判断自我实现是他的主要诉求。

　　进出口公司副总经理申书旺：已在集团服务多年，是辅佐黄立仁的老臣、忠实执行黄立仁方针的亲信，而且在公司位居要职，可以初步判断他的需求层次是归属与自我实现的混合。

　　工程部部长金志强：作为服务多年又受黄立仁提拔的骨干，归属需求是自然的。同时，根据观察和传闻，他在生理层面也存在需求。

　　技术中心副总经理陈有为：作为外聘专家，一直急于向黄立仁证明自己的价值，归属需求非同一般。同时，面对生物制药中心主任刁丽萍和自己唱对台戏、想搞独立，他急于树立权威，尊重需求也非常明显。

　　生物制药中心主任刁丽萍：尊重需求非常明显，希望获得他人对自己权威的认可。比如，她屡次强调项目技术由她把关，公司由她代表。她希望生物制药独立、不受技术中心制约之心，溢于言表。当发现李毅和陈有为接触时，立马翻脸。

　　2、对待变革的态度

对企业来说，买新的设备、换新的供应商都意味着变革，而面对变革，不同的人会表现出不同的态度。一般我们可以发现五种态度：革新主义、高瞻远瞩、实用主义、保守主义和落后。

 对待变革的态度

　　革新主义者：关注的是技术的创新性，用最新、最好的东西，往往是一些“技术控”。面对此类采购者，销售人员要强调自己技术的领先性，以及客户是同类企业中最先采用此类技术。

　　高瞻远瞩者：关注的是此次采购对企业未来一段时间的影响，他们希望使用的东西能在较长时间里帮助企业。面对此类采购者，销售人员要强调自己的方案能够与企业的战略目标相吻合，将在未来一段时间内提升或保持企业的竞争优势。

　　实用主义者：关注的是此次采购如何解决当前的问题。销售人员需要突出对他们当前处境的理解，以及自己的方案能够帮助他们解决问题。

　　保守主义者：除了关注此次采购如何解决问题，更关注风险。销售人员需要强调自己方案的成熟度和成功客户的案例。

　　落后者：在不得不采购的情况下才倾向于采购，他们不喜欢变化。对于此类人，销售人员最好放弃，不作为进攻的主线。

　  在普通人群中，实用主义者和保守主义者约占70%。但，对方的高层人员往往表现出高瞻远瞩的特性，这就要求大客户经理在不同层级的人面前，能够对方案有不同的呈现手法。

　　分析了先锋集团各决策者对变革的态度：

　　集团董事长黄立仁：高瞻远瞩者；

　　进出口公司副总经理申书旺：高瞻远瞩者；

　　工程部部长金志强：实用主义者；

　　技术中心副总经理陈有为：实用主义者；

　　生物制药中心主任刁丽萍：实用主义者。

　　3、决策的关注点

在决策过程中，不同采购者的关注点不同。我们把关注点分为四类：业务、技术、财务、关系。他们各自决策的关注点如下图:

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　　对于关注业务的采购者，销售人员应该强调此次采购对客户业务的促进作用；对于关注技术的采购者，销售人员需要突出产品和方案的技术优势；对于关注财务的采购者，销售人员需要谈的是成本和收益，如果单次采购成本偏高，则强调总成本低（如使用成本和维修成本低）或收益高；对于关注关系的采购者，销售人员需要与本人及其所在圈子发展良好的关系。

　　李毅也揣摩了先锋集团各决策者的不同关注点：

　　集团董事长黄立仁：作为企业的大股东和掌舵人，他的关注点无疑是在业务层面，而在财务层面，他非常依仗和信任自己的左膀右臂。

　　进出口公司副总经理申书旺：毫无疑问，他非常关注采购对业务的积极影响。他也在意采购成本的合理性，并深知黄立仁非常看重他的监督和判断。

　　工程部部长金志强：从偏袒竞争对手这一点来看，金志强把维持关系放在了首位，同时利用他人对其他因素的关注，使决策朝着对自己有利的方向发展。

　　技术中心副总经理陈有为：表面上看陈有为应该最关心技术，但从行为上可以发现，他更加关心如何在此次采购中遏制刁丽萍的权力，同时巩固自己技术专家的地位，扩大将来在集团合作项目中的话语权。

　　生物制药中心主任刁丽萍：作为技术把关人和设备使用负责人，她对技术的关注无疑高于其他三个因素。

　　4、与我方的联系紧密度

这一维度可以分为四个层次：没有联系、联系较少、联系较多、联系深入。多与少是相对的，没有一个明确的数量标准。联系是否深入的主要衡量指标，是采购者透露给我方的信息量，与联系次数并没有必然的关系。

根据联系紧密的程度，一般可判定与采购者关系的深入程度。采购者与我方的联系紧密度，可简单归类为（下表）：

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　　由于很多销售人员会根据采购者对自己的态度来决定与他们交往的频率，有意减少对不太好打交道的人的拜访，所以，通过这一维度，可以看到销售人员是否在重要人物身上花了足够多的时间，是否取得了理想的效果。

　　在亿基公司案例中，先锋集团各决策者与亿基公司的联系情况如下：

　　集团董事长黄立仁：没有联系；

　　进出口公司副总经理申书旺：联系较多；

　　工程部部长金志强：联系较多；

　　技术中心副总经理陈有为：联系较少；

　　生物制药中心主任刁丽萍：联系较多。

　　5、对我方的态度

采购决策者对我方的态度可以分为五类：指导者、支持者、中立者、非支持者、反对者。（参见下表 “对我方的态度”）

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中立者不表示出任何偏好，哪家供应商最终赢得项目都无所谓。中立者的产生主要有两种情况：一是这个项目和他没什么关系。销售人员要做的是找到他的个人需求，触动其支持自己。二是出于强烈的安全需求保持中立。销售人员要做的是满足其安全需求，使其放心支持自己。

　　支持者倾向于我方，希望我方赢得项目。但，如果内部支持竞争对手的压力较大，支持者可能退缩。销售人员要做的是，找到并满足支持者的深层次需求，激励其成为指导者；同时，需要多管齐下在企业内部扩大影响。

　　与支持者相反，非支持者倾向于竞争对手，会做出有利于竞争对手的举动。同样，在遇到支持我方的较大压力时，非支持者也会退缩。销售人员一方面要与非支持者保持接触，另一方面要在客户阵营里营造对我方有利的氛围，在压力下推动非支持者转变态度。

　　指导者是我方的极端支持者，会为我方提供反馈、指导，以及内部关系、竞争对手等信息，还会公开宣称我方的方案是最好的。销售人员要始终关注指导者的需求，不要做任何有损于指导者利益的事情，同时通过指导者，用更有力的手段在客户内部扩大我方影响。

　　与指导者相反，反对者非常不希望我方赢得项目，会对我方封锁信息，同时将我方的产品和方案透露给竞争对手，建立对我方不利的评估标准。我们不建议大客户经理在反对者身上多做工作，一方面，反对者往往是竞争对手的指导者，只要竞争对手不犯错，反对者几乎不可转化；另一方面，在反对者身上多花力气，很多时候会伤害我方的指导者，破坏与指导者的关系。

　　在大订单销售中，没有指导者是危险的，这意味着我方在客户内部没有稳定的同盟者，即使一时拿下单子，也会隐患无穷。因此，发展指导者是销售人员必须完成的工作。

　　在亿基公司案例中，先锋集团各决策者对亿基公司的态度如下：

　　集团董事长黄立仁：中立者；

　　进出口公司副总经理申书旺：支持者；                                                                            

　　技术中心副总经理陈有为：反对者；

工程部部长金志强：反对者；　　

生物制药中心主任刁丽萍：由支持者转变为非支持者。

　　五维模型如何指导销售策略

　　通常情况下，五维模型分析可以揭示宏观与微观两个层面的问题。

　　宏观层面：五维模型可以清晰展示客户内部的职级分布、不同派系的关系和构成等信息。根据我们过去十年的销售咨询经验，从客户方来看，每位采购者通常都会有一个自己所倾向的供应商，极少有人会同时支持多家相互竞争的供应商（即使为了平衡关系接纳两家以上的供应商，在业务分配上也会有所倾向）。从销售方来看，大客户经理基本上不可能让客户内部相互敌对的双方都倾向于自己，与某一条线走深的同时往往意味着必须放弃甚至得罪另一条线。清楚了这一点，销售人员就可以少犯错误，不要在销售初期就接触了不该接触的人、动用了不该动用的关系，或搞错了接触的次序，给自己带来隐患。

　　在亿基公司案例中，李毅就犯了一个严重的错误。面对相互敌对的刁丽萍和陈有为，李毅不知避讳，结果使两人都对他失去了信任。刁丽萍的态度从支持转为非支持，陈有为则由于对刁丽萍的敌视和对金志强的支持，彻底站到了反对者的立场。

　　需要注意的是，有些人在采购过程中可能影响力不大，在传统的大订单销售理论里几乎不会受到关注，但是他们可以给销售人员传递信息或搭建更上层的关系，因此在进行五维模型分析时必须把他们考虑在内。

　　微观层面：从以往的应用经验来看，我们建议从对我方的态度这个维度入手来推进下一步的销售。如前所述，对待反对者的做法是孤立他，但是，如果反对者是采购中的最高权力者，就必须找到足以与之抗衡的权力中心，有时候，这个权力中心甚至要到客户外部去找。对于其他四种角色，即非支持者、中立者、支持者、指导者，则要推动他们向更好的方向转化，分析他们的关注点和需求层次，然后做出有效应对。

在亿基公司案例中，李毅根据五维模型分析结果，再结合先锋集团的组织结构图，最后绘制出了五维分析图（见下表 “先锋集团的五维分析图”）。那么，李毅是如何解读这张分析图，并采取了哪些销售策略，最终扭转了不利局面？

先锋集团的五维分析图

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　　首先，刁丽萍是非支持者，李毅要做的是维持她的状态，密切关注她和竞争对手的接触，避免她转化为反对者。李毅自己出面接触会过于高调，不利于他后续与陈有为接触。于是，李毅嘱咐一位曾和他一起见过刁丽萍的工程师，尽快约见刁丽萍及其团队，并且布置了任务：尽可能配合刁丽萍，一定要表现出积极的姿态，让刁丽萍感到亿基公司管理层对生物制药中心的重视，但是会面要频繁、低调，争取一对一会面，避免研讨会形式的交流。这样做是为了充分满足刁丽萍的尊重需求，主动示好，避免她走到竞争对手一边。

　　其次，李毅充分利用陈有为对关系的关注，由申书旺牵头单独见面，通过划清和刁丽萍的界限，软化陈有为对亿基公司的反对立场，至少形成中立的态势。同时，针对陈有为对技术的关注，李毅主动提出可以动员亿基公司美国研发总部的资深专家，来华参加由先锋集团承办、陈有为召集的单克隆技术高峰论坛，分享国际单克隆抗体技术产业化的最新进展。

　　最后，也是最重要的一步，是全力争取申书旺的支持，将其发展为指导者，同时孤立反对者金志强。李毅注意到申书旺的关注点是业务和财务。于是，他向申书旺提出，考虑到本次项目初期设备和首批耗材都会采购，应该将设备和耗材打包招标，由进出口公司负责，亿基公司确保配置完整，这样可以避免设备到位后因耗材短缺影响工期进度。同时，打包采购可以由他向亿基公司总部申请特批价格，否则，如果耗材单独采购，价格谈判又会非常棘手，极有可能导致交期拖延。这个建议引起了申书旺的很大兴趣，他增加了介入力度和决策影响力，使采购招标转由他的进出口公司牵头，致使反对者金志强无法像之前那样过多影响招标决策。在打包采购方案交流会上，李毅向各位决策者组成的招标委员会做了技术讲解。此外，他还安排公司法务部人员介绍了亿基公司的竞标流程及内控制度。这实际上是在告诉招标委员会，如果亿基公司中标，那么其支持者都是本着公允透明的原则做出选择，不存在违规交易。这样，董事长黄立仁就不会对中标结果表示怀疑，作为推动者的申书旺也会获得更多信任。而其他评标人员，尤其是金志强，事后也很难通过其他方法推翻中标决定。

　　就这样，李毅根据对各位决策者的五维分析结果，有的放矢地采取应对举措，最终改变了局面，使亿基公司成功中标。申书旺最后成为亿基公司的指导者，他私下做通陈有为的工作，使其在最后关头选择支持亿基公司。

　　五维模型的挑战

　　在进行五维模型分析时，销售人员不一定拥有足够的信息，这就要求他们有意识地去寻找和补充缺失的信息。通常，这类信息可以通过支持者和指导者获得。

　　同时，五维模型分析具有一定难度，特别是对于一些职场经历较少、自身职级也不高的大客户经理更是如此，他们难以理解位居高位者想法，往往会做出错误的判断。以下三点可帮助大客户经理更好地运用五维模型。

　　一、五维是混合的。在同一个人身上，不同层次的需求可能同时存在，但会有主导需求。例如，在现实中，客户高层中表现出生理需求的不乏其人，也有销售人员确实依靠高回扣等手段拿下了定单。遇到这样的情况，销售人员需要问自己：是不是自己没有满足采购者的高层次需求，才导致他表现出低层次需求？他的真实需求到底是什么？

　　二、五维是变化的。随着企业内部形势的变化，或当销售人员成功发现并满足了某种需求后，采购者的主导需求可能会变化。例如，刚到一地的领导者会表现出强烈的尊重需求，而一年半载后则会表现出自我实现的需求。

　　三、五维是相关的。五维的各项指标是互相关联的，如果一个人在不同指标上表现反常，如一个拥有安全需求的人在对待变革的态度上却是高瞻远瞩，往往隐藏着一些重要信息。销售人员应该弄清楚，这是他本人的态度，还是背后另有其人在指导他这样做？是否需要直接和幕后者接触，还是保持现状？是什么原因导致客户组织内部出现这样的局面？通过对背后原因的探寻，销售人员有可能找到进攻的方向。

　　在大订单销售中，智慧比勤劳更重要，方法比汗水更重要，抬头看路比低头拉车更重要。

　　利用五维模型对客户进行精准分析，可以在两个方面帮助大客户经理：一是充分认识客户内部的政治派系，不踩政治地雷；二是找到与每位采购者打交道的策略和路线，有计划有目标地发动进攻。这两点在大订单销售中非常重要。