3G时代手机应用软件之变革（三）

By Leeforce，本文首发《卓望通讯》2007年春季号

必由之路：从任天堂模式到索尼模式

笔者曾在2006年于互联网上发表观点，认为中国电信业的3G战略应该向日本索尼公司的Play Station战略学习。理由很简单：随着以手机软件为主体的3G应用不断繁荣，面向消费者的电信服务将越来越向互联网服务和娱乐软件服务的模式靠拢，并逐渐呈现出电信、媒体、技术、娱乐高度交融的混合业态。

然而，在这种趋势下，移动运营商却很难去照搬现有互联网的商业模式。因为传统互联网的商业模式至今仍存在泡沫，很多商业网站实质上还是要靠移动增值业务盈利。同时，传统互联网由于没有运营商的有效监管介入，经常陷入失控的边缘。那么，有没有更加值得借鉴并且更加有效的模式或策略可以参考呢？

笔者一直认为，移动运营商从事无线音乐、无线游戏、无线社区等丰富的3G互动业务，就不能把自己局限在电信服务这个老本行的框框里，而要积极主动地去深入了解其中各个关联产业的内部运作规律，熟悉这些产业的发展历程，并吃透以往的各种成功案例。而在面向消费者的手机应用软件方面，我觉得最有借鉴价值的是海外业已成熟的电子游戏业。理由如下：

第一， 电子游戏是一种复杂的应用，它与电信、媒体、技术、娱乐等领域有高度的关联性；

第二， 电子游戏是强调用户参与的互动软件，这与移动运营商的电信服务特征非常相似；

第三， 电子游戏是高度细分的长尾市场，娱乐软件的形态呈现混合异化的全面繁荣；

第四， 电子游戏平台商、发行商与开发商的产业链结构，与电信消费产业链结构基本类似；

第五， 电子游戏业拥有较健全的企业运营与行业监管规范，树立了可供参考的典范；

第六， 电子游戏业呈现多家高度成熟的平台并存，与多家电信运营商之间的竞争格局神似。

笔者研究全球游戏产业多年，参考当前国内移动产业由2.5G向3G转型的现状，认为最适合参考的案例是日本游戏工业20世纪90年代的状况。在1994至1998这五年间，电子游戏在索尼Play Station新主机的推动下经历了由2D游戏向3D游戏的历史性变革，并引发了整个业态翻天覆地的变化。这其中的许多情况，将能够给移动运营商今天的战略决策提供重大的参考价值。且看笔者一一道来。

1989年，日本任天堂株式会社开发了初代的8位元家用电子游戏机Famicom（美国版本称为Nintendo Entertainment System），借助丰富的游戏软件资源迅速形成了市场垄断，并在1990年推出第二代16位元Super Famicom主机。1993年，任天堂株式会社的游戏机市场占有率高达76%，而相比之下位居第二的SEGA公司仅占11.5%。这像极了如今中国移动在国内电信市场独步天下的领先格局。

凭借高度的市场领先优势，任天堂株式会社自行建立了其独有的软件发行体系与渠道模式，即“任天堂模式”：首先，任天堂限定第三方的游戏软件开发商每年发售的游戏数量不得超过一定的数目；其次，任天堂垄断了游戏软件卡带媒介的生产工作，并要求游戏软件开发商缴纳高额的权利金和委托制造费；再次，任天堂通过自建的“初心会”对发行渠道进行垄断，并约束销售渠道的先期预约数若低于规定的首期生产量则宣告软件发售中止，让中小游戏开发商承担了过高的发行风险。细细品味，这套“任天堂模式”的基本思想实际上与中国在2.5G时代的移动梦网模式如出一辙。这套集中管理的垄断模式在2D游戏时代为任天堂的繁荣基业奠定了必要的基础，却在3D游戏时代为任天堂王朝的衰落埋下了隐患。

1994年，游戏工业的“新兵”索尼在没有多少市场经验的情况下正式推出其支持3D游戏的Play Station家用游戏主机。从历史发展的角度来说，2D游戏到3D游戏的转变是新技术进化的必然结果。然而，索尼在业务发展方式上采取了独有的战略：首先，Play Station采用价格低廉但容量更大的CD-ROM媒介，降低了自己和合作伙伴的成本；其次，Play Station在流通领域建立了面向唱片店等零售点的直销模式，而不设立垄断的批发中介渠道，降低了中小游戏制作商的发行风险；再次，Play Station在软件发展方面采取了宽松的内容政策，极大地促进了游戏产品与服务的多样化和持续创新。1997年，日本国民级经典游戏《最终幻想》宣布放弃任天堂而转投索尼旗下，引发了任天堂王朝的全面崩溃，并使索尼Play Station的市场占有率从1996年的43.4%一举上升到68.3%，彻底奠定了新的产业格局，并一直延续到21世纪初。

索尼Play Station的成功，归根到底在于其战略顺应了历史趋势，顺应了新技术推动而带来的产业变革。2D游戏到3D游戏的演进，不仅仅是画面质量的进化，而更大程度地代表了各种不同类型游戏软件极大丰富时代的到来。这种软件产品的极大丰富与同期对应的市场旺盛需求，也大大突出了第三方独立软件开发商重要地位的提升，与相关的各种生产、渠道等资源综合立体化产业链的建立。由持续集中式管理到鼓励开放式创新，是索尼在20世纪90年代完成的最具颠覆性的变革。这种开放架构的“索尼模式”为整个游戏工业做出了里程碑式的贡献。

回到3G的话题。如前文所述，3G时代的手机应用将呈现平台多样化、产品向服务转型、跨网融合、混合细分市场等复杂特征。在这种令人眼花缭乱的发展趋势下，传统2.5G的封闭型集中式发展策略将越来越难以承担推动产业繁荣的历史使命，而基于开放式架构的创新、研发与运营体系则有可能极大促进产业的发展。在开放的架构下，传统的单一产业链结构也将消失，取而代之的是更加健康、更加稳固的复杂产业生态系统（Ecosystem）。

这里需要指出的是，倡导开放式架构的创新、研发与运营体系，并非意味着移动运营商产业主导权的丧失。事实上，以开放的形态去整合电信、媒体、技术、娱乐等多方面的资源，反而能更大程度地拓展移动运营商的业务范围，用更加个性化、更有“粘性”的服务来提升用户的价值，进而提升ARPU收益。至于具体的策略，笔者在此提出以下几点建议：

针对平台多样化：

移动运营商应当尽早与各手机操作系统提供商建立紧密的合作，并根据中国移动网络自身的特征建立“标准的标准”，使各手机操作系统之下的产品开发规范都与移动运营商的统一规范兼容，同时对各终端厂商亦进行类似的影响或约束。这个“标准的标准”不一定要细致到具体产品的开发细节，但可以足够取保移动运营商在业务开发规范上的主导地位。当然，标准的统一一定是个漫长的过程，甚至会有很多挫折，但也正因为如此，移动运营商更应该及早行动，争取在产品与服务标准制定的博弈中早日获得话语权。

针对产品向服务转型：

建议移动运营商为广大的中小独立软件开发商提供绿色通道与优惠条件，鼓励开放式创新，并考虑定期扶持一批产品优秀的独立软件开发商成为特定的SP。广大的开发商往往没有传统SP规模庞大的资本背景，但却拥有面向3G细分用户市场的独到技术实力与创意。移动运营商甚至可以考虑成立一批用于鼓励3G应用创新的特殊基金，对极具价值的中小独立软件开发商进行投资，从资本的层面对行业进行控制。

针对跨网融合：

移动运营商不应该漠视、更不应该抵触移动应用与PC/互联网应用的融合。相反，移动运营商应该利用自身优质的网络资源和用户基础积极拥抱互联网，全面整合各种软硬件资源，开创新的融合商业模式。一方面，移动运营商可以通过战略合作、入股、并购等方式为自己争取到足够的战略性互联网资源；另一方面，移动运营商也应该积极鼓励移动产业生态系统内部的各个角色包括SP、独立软件开发商等自发地进行跨网融合业务的创新，并对由此产生的多样化新型商业模式提供必要的政策支持。如此内外兼攻，方能在跨网融合的新环境中占据制高点。

针对混合细分市场：

面对无线IP网络上可能出现的各种“混搭”服务的复杂业态，移动运营商应当积极调整思维，从传统的“产品管理”向“服务管理”转型。2.5G时代的移动梦网式产品管理可能将无法胜任这种新思维的转变。笔者建议移动运营商应该针对组成服务的各种基本元素，实行对关键API（应用程序接口）的统一监管和计费。有战略意义的关键API可能包括IM通讯、LBS/GPS定位、GIS接口、网络搜索甚至各种WebService等等。通过对开发商进行特定API的授权，并在服务运营期间执行按API计费（Pay by API），就可以在满足开发商自由定制软件的同时实现对产业关键部分的控制。同时，还可以通过品牌、市场营销等手段积极鼓励用户也参与到各种软件的设计中来，实现高度的个性化定制。

从“任天堂模式”到“索尼模式”的转变，不仅需要果断的执行力与资源的合理配置，也需要移动运营商在管理层面上具备足够长远的眼光和勇于变革的魄力。随着3G牌照发放的日渐临近，我们的确需要在各个层面上为即将到来的重大变革做好准备。祝愿中国的移动运营商在即将到来的3G时代能够为用户创造出更大的价值，并塑造移动通信行业新的辉煌！

（全文完）

LEEFORCE VIEW http://www.leeforce.com ～　转载请注明出处　～