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1、何为5W1H

这种分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。在企业管理和日常工作生活和学习中得到广泛的应用。

5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因why）、事件（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（何法how）等六个方面提出问题进行思考。

2、何为房地产成本管理5W1H

简单的对成本管理的核心点分析如下：

关于why，即成本管理的目的，提升价值，增加利润。

关于what，即房地产项目的成本构成，全成本。

关于where，即房地产项目成本管理的出发点，控制及结算确定。

关于who，即成本管理的责任人，基本上是全员管理。

关于when，即成本的管理阶段，全程管理。

关于how，即成本管理的方法，基本上是目标成本、动态成本、合约规划、资金管理。

Why：利润是企业永恒的目标，而作为房地产项目成本管理的出发点也是利润，成本管理的目标是在保证有限成本的支出并获得最有效的收益—消除无效成本，提升投资价值。这也是为什么绿城集团此次在全国限购的前提下做内部的成本管理调整，其中重中之重就是如何节约成本，并有效的管理无效成本。

在这里，可能大家一般都有这样的误解，成本控制就是要控制花钱。但成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花费多少并不是重点，花的有效才是关键。

What：关于成本的构成，现在提及最多的是全成本的概念，要求全员（who）参与。全成本涉及建设的全过程，主要发生在公司及项目现场两个地方，包括开发费用和期间费用的内容。

全成本是有哪些构成呢？

建造成本=前期费用+建安工程费用+室外及配套费

开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费

全成本=开发成本+期间费（营销和管理等）

从以上内容也可以看到客户的成本科目的设计情况，下面以某地产企业成本科目大项内容为例展现各科目的属性：

http://www.ufida.com.cn/web/FckFiles/20125/201251112582282751.jpg

同样，在绿城集团出具的《合约规划模板》中，合约规划主要涉及的为工程成本费用，而非一个项目的全成本的合约规划。

Where：指成本管理的立足点，在哪里去管理。这里主要有两个方面的内容需要关注，首先是成本的制定，其次是成本的控制。

成本制定的方法，不仅仅是靠定额计算，还要考对市场（销售市场和材料市场）和产品的把握。这也是各个地产公司目标成本的测算方法。从绿城的目标成本测算表来看，包括规划指标表，这个指标受到的影响比较多，这些需要长时间的积累，才会达到确认的结果比较准确、合理。

成本的控制主要是动态成本的控制，目前增加了合约规划，在项目初期合约规划是等于动态成本的，在规划分解合理的前提下，动态成本在项目过程中成一条直线是最理想的状态了。当然控制要遵循PDCA的原理，制定目标，执行计划，偏差测定，合理修订。在控制执行前，目标的制定要合理实在，实际结果的及时反馈才有意义，所以成本的制定是控制的前提。

When：成本的管理在立项之初就已经开始，经历于项目的全生命周期，也是成本从虚到实的转变过程。前期制定的过程例如估算、概算、预算的数据基本上都由测算产生，而后期的合同价、付款、现场确认价、竣工结算价一步步落实了成本的实际金额，也是动态成本的过程。

项目各个阶段的控制重点简单总结如下：

立项阶段。进行立项分析，确定项目的盈利报告，体现项目的经济性评价；

策划阶段。根据立项阶段的分析，确定项目的产品，也是我们常提到的业态，制定产品的目标和发展计划；

设计阶段。设计阶段主要制定产品目标与成本目标。海岛建设项目中把这个阶段设定为一个期间的管理，主要包括方案阶段、初步阶段和施工图阶段。方案阶段需要出具经济的合理方案，要求符合项目定位、体现产品的特征。初步阶段，是材料设备的合理选择时期，进一步细化、精准目标成本。施工图阶段，主要是做限额的设计，在这个阶段要保证图纸设计的质量、时间的保证。这个阶段出的目标成本基本上是控制后续业务最准确、合理的数据；

发包阶段。通过市场竞争、供应商的选择，找到合适的价格和单位，确认合同，在合同确认的过程中，达到与供应商共赢的阶段，这里也是对资源和技术的确定；

施工阶段。也是执行的阶段，主要是控制现场的成本变化和管理、付款的审核、合同的结算，对动态成本进行监控，也是分析偏差测定的主要时期，以及工程质量的把关；

销售阶段。主要对营销费用预算的管理，包括售楼工程成本的控制、销售策划的费用；

竣工阶段。主要是结算、索赔等事务以及项目后评估的阶段；

最后是运维运营阶段。主要是保修金及维护费用的管理。

Who：成本管理的责任主体。成本的管理需要提升全员成本控制意识。例如之前在与某地产公司成本部门沟通时，该公司希望能将成本控制到人，“谁花钱控制谁”。但是这种从客观角度上去控制成本的发生，会影响项目的平衡度，目前正在往“谁花钱谁控制”上转变，这种转变给了项目公司极大的权利。所以在成本控制中应该根据公司实际情况，去做分析

在我们的系统中有成本责任部门的概念，往往在做目标成本测算的时候是考虑不到部门的，因为主要是以项目、以业态形式全面编制目标成本的，到部门的情况是总目标定了之后各部门进行分解，达到哪一部分的成本归某部门使用，从而达到责任成本。但是需要注意的是，整个项目来说，某部分成本在实际过程中可能会产生“成本流动”的情况。也就是两个部门甚至多个部门同时对部分成本有责任的，也就是多部门共同负责，无法进行拆分。

How：最后来说说成本的控制方法。前面说了，目标制定的依据，主要有产品的确定、市场的信息、经验数据库的参照三个方面，而且在执行过程中遵循PDCA的原理，除了这些过程中的数据的控制、编制、分析，目前通过我们的信息化手段，也可以实时的提醒成本人员的数据的变化。还有部分成本的考核指标，也提醒了业务人员对成本的控制方式。主要的成本考核指标综合几家地产公司及网上资料总结如下（关于指标暂时罗列，也请其他同事共同讨论责任成本的考核内容）。

成本考核指标：

建筑规划部：

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材料设备部：

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建筑装饰部：

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景观咨询部：

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工程部：

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