国企管理者利用控股或参股下属子公司进行利益输送是前几年国有资产流失的一个比较突出的现象，因此，去年国资委出台了《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》，对上级企业中层以上干部持有下级子企业的股份做出了禁止性规定，在持股与辞职之间二选一。应该说，这一政策对于堵住垄断型国企的资产流失非常对症，但是对创新型科技企业来说则无异于自废武功。

2002年中的时候，作为工程师的笔者看到了一个市场机会，这一机会完全符合笔者所在研究所的技术方向，因此在调研后向所里提交了技术开发报告。但由于笔者当时所在部门实为本所下属全资子公司，所里在经过大约半年的内部评审程序后，把研发任务交给了所内的部门。笔者是个不容易认输的人，公司领导也看中了这一领域的巨大潜力，给了最大可能的支持，无奈子公司的资金、人力、资源有限，笔者虽竭尽全力，但项目最终还是因无力进行后续投入而夭折。而所内的研发，由于仍然按照研究所传统的管理模式，从一开始就注定不可能成功。当时笔者就想，如果上级单位的决策者们持有笔者所在子公司的股权，他们还会如此决策吗？

这个假设在本集团另一研究所的实践中得到了验证。2004年下半年，笔者有幸到该所进行管理调研，他们的强项，正是建立在前述的市场机会上，当时已经做到了国内第一。该所负责人总结其成功经验时说，正是体制改革与技术创新的双轮驱动，使得他们2001年200万左右的投入，到03年底的年收入就已经达到1.6亿元（08年该数字是17.3亿）。

对于研究单位的人员，技术创新毋需强调和动员，能否达到技术创新，关键在于体制改革。在培育这一行业机会的过程中，该所领导大胆拍板，首先调集本所研发人员中的精兵强将十余名，实现年薪制，集中力量短时间内就将产品开发出来；接着，又引进香港人投资入股，成立有限公司专门推广该项产品技术；为了提升运作公司的能力，规范公司运行，在公司成立之初即以公开上市为目标，并于04年完成了上市辅导；在国家有关部门对员工持股的政策出现松动时，又主动放缓上市步伐，进行骨干持股等长效激励的改革……年薪制、外资入股、辅导上市、员工持股等等这些，无一不是以市场为导向、以激发员工潜能为目标，选择的最合适管理工具和管理形式。而所有这些选择，对于国企决策者来说，都是对原有管理体制和思维惰性的突破和创新，凝聚了他们的远见卓识和辛勤劳动。

在这场改革之初，该所的决策者应该是凭借对行业的远见和自身的觉悟做出决策，发展到后期，员工持股具有了制度化意义，一种员工与公司共同成长的长效机制真正建立起来，这里的员工，当然也包括决策者和管理者。

同样政策环境下的两个研究所，面对类似的市场机会，采取了几乎截然不同的决策，正是这两个决策，决定了项目后面不同的命运。除了决策者的远见和觉悟之外，背后一定还蕴含着某种隐形的利益预期。笔者所在单位的预期是做了也是为他人做嫁衣裳，最终得益的是公司员工，与上级单位无关；而兄弟单位的预期是做了最终会让每个人获益，并朝这个方向努力，最后部分达成了这个目标。

国资委4月中旬发布的《关于实施<关于规范国有企业职工持股、投资的意见>有关问题的通知》证明了我们单位领导的“远见”，而兄弟单位的领导则要在保有股份和辞去职务之间做出选择。这一通知，绝口不提《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》中“区别对待，分类指导”的原则，也不提中小型国企和科技型企业的特殊性，只是明确了需清退和转让股权的企业中层以上管理人员的范围以及转让的定价原则。这无论是对于已经改革者和即将改革者都是一个不小的打击，而国有企业整体上将是最大的受害者。俗话说，“千军易得，一将难求”，国资委的一纸规定，操作上倒是简单，但是国有企业多年培养起来的这支经营管理队伍很可能就此解算，而且会成为国企强劲的竞争对手，伊利、蒙牛的故事必然会以另一种方式上演！

李荣融主任坚信所有制不是企业经营绩效优劣的决定性因素，笔者对此深为赞同。然而，国资委成立几年来国企所取得的巨大成就，更多地证明了垄断型国企被当成一个企业而不是一个行政部门来运营时所焕发的能量，真正科技型、创业型、竞争型的企业如何管理才能验证李主任的观点，前面提到的研究所给了我们一个成功的案例。国资委更需要做的是如何总结经验，复制成功，而不是用简单粗暴的政策，将这些成功实践了李主任理论的人，剔出国企的经营管理队伍。

在这一点上，我们坚决不能让改革者吃亏，坚决不能象历史上对待圣贤一样，给他们一个很高的名声，但是却要以生活困窘为补偿（明朝的海瑞就是典型的例子）。既然普通的员工都能持有股份和公司共同成长，为什么做出更大贡献的领导者，却只能选择以净资产向国家出售这些股份呢？