实施关键绩效指标（KPI）的注意事项

一、何谓关键绩效指标？

目前，绝大多数实施绩效管理的企业都引进了关键绩效指标（KPI）的概念。

关键绩效指标是进行绩效管理的重要工具，“绩效”是指工作的实绩和效果。关键绩效指标是指通过对“工作要项”、岗位工作绩效特征的分析，提炼出最能代表岗位绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。其英文缩写KPI。

KIP的导入，使我们对员工绩效表现的关注“从眉毛胡子一把抓”转移到只关注对员工绩效表现有较大影响的几个关键性指标上，也就是说，我们在考核一个员工的绩效时，并不是对员工所有的工作职责都考核，而是选取几个重点的绩效指标，通过考核这几个关键指标，来帮助员工改善绩效，进而改善和提高企业的绩效。

关键绩效指标按照性质分有两种：定量指标和定性指标。

定量指标：是指可以用数字量化的、能以数量表识指标值大小、等级的指标，如：产量、回收率、完成率、合格率等。

定性指标：指需要对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。原则上讲不能定量的指标就可以看做是定性指标。比如：是否合格、是否完成、是否达标等。

一般来说，关键绩效指标尽量使用定量指标，对职能部门来说，其定性的关键绩效指标也应尽量转化为定量指标或者可考核的定性指标。

二、实施关键绩效指标（KPI）要注意的问题

（一）、推行指标考核的目的是促进员工为公司整体绩效提高做出贡献

1、绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效

对于公司来说，企业整体绩效的改善与提高才是最重要的，而要做到这一点，首先必须关注从事具体工作的员工的绩效改善与提高，否则，改善企业绩效的最终目标无法达成。因此，我们可以这样理解，企业绩效的改善是绩效管理的最终目的，而员工绩效的改善则是达成这一目的的必由途径。

2、考核员工就必须关注其对企业绩效的贡献。

鉴于上述分析，我们在设计员工绩效指标的时候，就必须有一个深刻的思考，这个思考就是，员工的绩效如何为企业的绩效做贡献？实际上，所谓绩效，就是一个员工通过履行自己的职责，对企业绩效的改善做出贡献。贡献是我们衡量员工绩效的关键词，考核员工就必须关注其对企业绩效的贡献，脱离贡献谈绩效只能是为考核而考核，没有实际意义。我们知道，员工在日常工作中会表现出很多行为，但并不是所有的行为都代表绩效，只有那些对公司的发展做出贡献的行为，我们才可以称之为绩效。例如：某员工没有按照部门经理的要求起草方案，花费了两天的时间做出了一个没有任何用处的文稿。表面看来，该员工是做了事，表现出了一定的行为，很辛苦，但这些行为与公司的要求相背离，不能为公司的生产和发展做出贡献，那么，员工的这个行为就不能称之为绩效。

鉴于以上分析，我们在设计KPI的时候，首先要考虑的一个问题就是员工的绩效如何为企业的绩效做出贡献。

3、KPI必须服务公司的年度总体目标

很显然，如果要做到使员工的KPI为企业的绩效做出改善，KPI的设计就必须关注企业的战略目标和年度计划，KPI必须服务企业的总体目标。

因此，KPI分解的来源是公司的战略目标或年度计划。我们在设计KPI的时候，就要从公司的年度目标开始分解，先分解到部门形成部门目标，再分解到具体从事工作的员工形成岗位目标，从而构建起公司、部门、员工三级KPI指标体系，实现“人人肩上有指标”。

（二）制定KPI的基础是明确的工作职责界定

职位说明书是对企业岗位的岗位目的、管理关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明，是在企业内部说明各岗位职责的主要文件。

指标的落实实际就是岗位责任的落实，因此明确岗位工作职责是制定KPI、进行指标分解的基础，制定部门KPI、向下指标分解之前应该检查各岗位的职责是否明确、是否有职责分工含糊不清、是否有职责漏项等现象。如果存在，就需要修改与重新明确。有条件的部门，应该按人力资源管理规范为每岗位制定明确职位说明书。

当然，员工的职位并不是独立存在的，实际上，部门与部门之间，职位与职位之间存在着千丝万缕的联系，比如工作流程衔接上的联系、共同承担某项工作的联系等。对涉及流程衔接方面的责任分解，应从改善与提高整个流程效率的角度选取KPI（或进行指标分解）。比如采选结合部，就应该从保持均衡、协调、稳定生产角度选取KPI。对部门之间分工协作共同承担某项工作的，指标设定时，部门之间应相互沟通，协调与明确责任分工。

（三）、指标要注意尽可能量化和可验证

 在制定考核标准的时候，我们通常都会遇到这样一个难题，就是指标量化的问题，因为我们知道，只有量化的指标，才是便于考核的指标，才是具备操作性的指标。但我们在实际的工作中也会发现，要想对员工的KPI进行量化，并不容易，比如职能部门的指标就是很难量化的。

 但我们也应该知道，量化并不是唯一的标准，而且越是不容易量化的指标，往往越是重要的指标。比如，“电话在响第三声之前就要接听”，这是容易量化的，便于考核的，只要考核者注意观察就可以得到准确的考核数据，但接听电话的质量如何，这个指标就不是很容易量化的，考核数据无法准确获得，但这个指标比“电话响第三声之前就要接听”要重要的多。

而要做到指标量化，我们可以在以下几个方面下工夫：

1．通过“细化”而量化。

对于难以量化的工作，可以按“数量、质量、时间和成本”这四个纬度进行细化。比如质量管理工作，这就是一个不容易量化的工作，我们可以从“数量、质量、时间和成本”四个方面把它细化。

如“质量管理工作”的数量方面：a、每月召开一次质量管理协调会议；b、每周对重点工艺进行两次质量巡检；c、每季度对各厂质量工作记录进行一次检查等。

如“质量管理工作”的质量方面：a、某产品质量一次送检合格率在96%以上，b、质量管理体系通过外部审核等。

如“质量管理工作”的时间方面：a、出现的任何工艺质量问题，都必须在2天内解决；b、每月8日前必须上交上月的质量分析报告；

如“质量管理工作”的成本方面：每月因质量事故造成的损失必须控制在2000元之内等。

2．通过“工作流程化”而量化。

对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。如人力资源部负责“职工培训”工作的某位员工的关键绩效指标设定，由于工作内容就比较单一，就是负责培训，如果以此设定绩效指标，容易造成考核指标过于单薄，无法全面反映他/她的工作。这时，我们可以将培训工作按照工作的流程分解成几个部分：“培训需求调查→制定培训计划→组织实施→评估培训效果”，然后针对每个工作流程制定相应的标准，进行管理和考核。

3．通过“行为化转化”而量化。

即将对员工的考核变成对其行为的考核。比如员工的“劳动态度”，无法直接考核，可以转化为“每月迟到早退的次数”进行考核；比如员工的“工作责任心”，可以转化为“工作失误次数”进行考核；又如“执行力”这个指标也是一样，我们可以用“不能执行上级领导的工作指令或者不能按照上级指令的标准如期完成工作任务的次数”来考核员工。

4、量化不是目的，可验证才是目的。

指标可验证，才能被考核。“可验证”是指能通过获取一定数据或信息来进行指标的定量或定性判断。如果设定的指标在考核时不能取得具体数字或明确信息来做出判断，考核是无法进行的。我们不要把量化作为考核的唯一标准，眼光不要老是盯住量化不放，而应该转移到“可验证”这个标准上来，只要我们可以找到衡量KPI的事实，对KPI的考核要求进行验证，我们就可以使KPI发挥作用。

                                               二0一一年五月