看到联想重组和裁员的消息，来不及仔细梳理，提纲挈领地提出我的观点：联想此番重组开启了联想依“中国团队”，加速复制“中国模式”，应对IT寒冬并寻求新一轮发展机会。

我认为，选择在这一时点进行重组是明智的。

1.外部金融危机和内部业绩下滑，为变革和重组提供了足够的理由和动力；

2.中国大陆、大中华区以及俄罗斯区等源自中国团队管理的区域的出色业绩，提升了“中国团队”在联想全球体系中的话语权；

3.经过与IBM全球PC业务整合数年来的锤炼，陈绍鹏等联想的“中国团队”成员进一步形成了国际视野和跨文化管理的能力；

4.以“双模式”等为特征的运营模式经过中国和新兴市场国际的实践检验，更加成熟。

所以，联想在此刻变革重组是值得期待的。

重组之后的联想，最大的挑战来自于跨文化整合和管理以及双模式在发达国家市场的适应性问题，即如何平衡中国以外的区域市场中来自中国的高管团队和当地执行团队以及合作伙伴之间的关系。

尽管源自中国的双模式在俄罗斯等新兴市场取得了一定的成功，并且在欧美等成熟市场也做了一些尝试，但就目前而言，还很难说，基于两类客户细分来打造价值链的双模式具有普适性。而且，以日本为重心的原亚太市场，与中国和俄罗斯等新兴市场在市场结构和消费需求上存在着巨大的差异，中国团队基于中国等新兴市场积淀的管理经验还需要在亚太市场通过时间和实践来检验。

文化融合和跨文化管理是联想中国团队执掌亚太区面临的非常的挑战。并购整合的新联想，高级管理层大部分来自原联想到中国团队、引入的前DELL团队和保留下来的IBM团队，内部不可能没有基于不同公司文化形成的冲突。同样，联想亚太区在与中国区和俄罗斯区整合的过程中必然也存在文化上的冲突，这种冲突在短期内可能会影响到管理团队和合作伙伴关系网络的稳定。

不管怎么说，面对IT新一轮严冬的挑战，联想“中国团队”已经起航。放宽观察的视界，联想此番“中国团队”的启航和成败，不仅对于联想，对于谋求国际化的中国企业而言，都具有重要意义。