◆          要创业,要具备所选定领域的知识和经验.在朝任何方向发展之前,要确定你的财务状态安全可靠.

 

◆          没有价格优势,企业如何竞争?

1,把精力放在供应商那里,树立采购部门是公司利润源泉的概念(要节约采购费用)

2,发挥规模经济效益,其综合成本自然就低.这种企业就有资格参与主流市场的竞争.并不断通过扩大规模来降低成本.使进入壁垒越来越高,从而阻止新对手的加入.

3,集中精力做:优.特,专的产品.通过差异化来求生存

4,不能停留在 “买产品”的层面,必须上升到“卖思想”的境界.突出产品的价值,而不是价格.从而让目标顾客用“放大镜”看自己的有点,用“缩小镜”看自己的缺点.

 

◆          期权的分布是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就。

 

◆          闭关，让思想换档。

 

◆          “人”的健康身体是“1”，事业，家庭，社会地位等诸多的成功是“0” 。 “0”越多，人生越辉煌；但是，如果“1”倒下了，一切都变成乌有――有感“陈逸飞”的过劳死。

 

◆          “归因理论” : 人常常把自己的成功归为自己的努力，常常把自己的失败归咎于运气不好。在评估自己的能力和贡献时总觉得自己是“鸵鸟”，别人是“鸡”，若是看到真正的“鸵鸟”时，他会说：“哦，这只鸡比我大一点儿. . .”

 

◆          渠道管理分析

一个企业可能拥有最好的业务流程，有相应的生产能力，有最好的市场定位，然而如果别的企业控制了市场道路，那么这一切都枉费心机。对于渠道战略来说，一个简单的问题是：“谁在控制着这些客户？”

英国煤气公司收购了一家从事废旧轮胎回收服务的企业AA公司，但其目的并不是使其行业定位实现多元化，而是要获得AA公司的数百万客户。航空公司、饭店和汽车租赁公司往往形成捆绑式合作关系。合作关系中一方的目标客户下一次在作出购买决定的时候，也可能会选择合作关系中的他方的产品和服务。

现实中总会碰到这样的情况，当许多企业寻求合作时，他们甚至还没太搞清自己要找的究竟是什么。他可能会同潜在的合作伙伴就一个广泛的问题展开天马行空式的讨论，而没有真正明确自己想要满足的特定需求，或许当企业在运营层面从业务流程、组织能力、价值陈述、渠道管理四个角度深层分析后，会发现它有必要中止某些正在进行的合作或推出某些意义不大的联盟。

 

◆          面对竞争加剧，围绕行业的链条上所有产品，进行整合（自主生产）。

 

◆          积累经验和储备人才，和他们建立信任和好感。

 

◆          高端市场尚未饱和，低端市场竞争残酷。

 

◆          去学习、借鉴、合作、嫁接同行产品而非正面竞争。

 

◆          非法避税－－保险洗钱。用本来该给职工发放的工资，福利购买保险，并在很短时间内退保。

 

◆          精于心，简于行――生命已够复杂，科技不该再添麻烦。因此，菲利普让科技对您更有意义。科技，本该如同打开盒子一样简单；科技，本该轻松体验，应为您的工作和生活而设计；科技，本该这么简单。

 

◆            养猪理论：一切的风险投资者都是养猪专业户，他们在市场上将猪买回来，养肥了再卖出去，才是最终目的，即是赚取资本利差。

           任何一个养猪专业户，任何时候都该记住两点 : 一是，风险投资是短期投资；二是风险投资强调退出，只有推出才能实现利差和价值。猪肥了，赶紧就卖掉，千万不能再养，这就是养猪理论。

            有了猪崽，还要烤炉的就是要想办法增加它的附加值，也就是让猪变肥。这就推出了“苹果理论”：猪崽就相当于你手中的一个苹果，它的价值取决于这个苹果有什么样的附加渠道，同样一个苹果放在菜市场里就值一块钱。把它放在商场就值几块钱，你要是把它放在五星级酒店，在作成漂亮的果盘，就能值几十块钱。因此，苹果还是苹果，你一定要找到渠道，不断的增加它的附加值。

              猪再肥，也不能完全避免夭折的可能，因此，养猪专业户必须学会控制风险才能减少损失。不能只养一种猪，要学会组合投资，分散风险。

◆          苍蝇理论：美国科学家把五只蜜蜂和五只苍蝇放在一个玻璃瓶子里。把瓶底对这窗口，五分钟后，蜜蜂全部撞死，苍蝇飞出去了。

                大家都一位蜜蜂比苍蝇更聪明，因为蜜蜂是有思维的，苍蝇是无头乱撞。蜜蜂坚定的认为光亮的地方才有出口。所以不停的向有光亮的瓶壁撞，可环境变了，光亮的地方不再是出口。

            成功的养猪户都应该是苍蝇，而不能做蜜蜂。只要能     找 到生命的出口，就大胆去冲撞，不要局限于即定的经验和规定。

                              ――中科招商  单祥双

◆          低成本扩张：正因为是简单易用的套装软件，速达的软件一出来就可以跟普通商品一样扔给渠道去卖，而不必自己去做跟踪服务。这虽然意味着不得不放弃销售及售后服务到来的可观收入，但同时也节省了大量渠道成本。目前，速达的员工加起来不到400人，只有金蝶的8分之一。

        自己不作直销也让速达紧密团结了全国1500余家代理商。

         销售的增加就意味着边际成本的进一步下降和利润率的进一步上升。

          中国的中小企业面临两个问题，对外如何扩张和对内如何管理。

◆     经理＝经营＋管理

◆     尽可能给顾客更多的服务和有用信息。

◆     争取更多更好的合作者。

◆     今天手中的一元钱比明天的一元钱要大，要避免看不见的损失。

◆     企业越大，效益越大。（加强资产使用率）

◆     毫无经济能力或很穷的人们，是无法造成繁荣的市场的。

◆     企业的成败在于经营，经营的成败在于预测。

◆     通过计算投入资金和利润的比率关系，判断企业的盈利能力；通过计算不同时期销售额的比率关系，判断企业的发展能力；通过计算投入与产出的比率关系，求出企业的劳动生产率和经营效益；通过计算流动资产与流动负债，自有资金和借入资金的比率关系，判断企业的稳定程度。

◆     化解风险的办法：1，套现；2，保险；3，转包。

◆     如果一个经营者不能立即说出投资总资本有多少，他就不够格了。

◆     力不到不为财。

◆     如果隶属于自身能力不适应的战略集团，企业在集团里的地位就低。