最近又传来老麦（麦肯锡）的重大消息，将操刀联通，为其机构调整进行咨询诊断。据估计，老麦出的仍旧是老方子：矩阵式管理。

    无疑，近年来国际咨询巨头在中国贩弄矩阵式管理不遗余力，波士顿咨询师甚至撰文指出中国的企业进行矩阵式改造是无法逃避的门槛，“否则就跟不上世界级企业管理的脚步”。不过他们似乎忘了，在中国世界级企业并不多，甚至可以说很少，而且中国企业目前最需要的是市场和赢利，仍旧处于于世界大型企业在赢利能力上进行低端打拼的时代，与国际级企业比管理，似乎还不是非常重要。

    如果我们把企业分成三种类态：大型企业、中型企业、小型企业的话，那么能够称得上大型企业的，应该属于市场的主导企业，他们涵盖的服务范围较广、进入的领域较多，服务的客户群分类比较广泛，基本上能够涵盖大中客户群，另外就是企业的架构比较庞大，需要柔性管理来减少企业决策和战略失误、提高资源共享。而这些大型企业也并非完全都是以矩阵式管理为特点，很多跨国大型企业集团仍旧采用的是事业部制。因为进行矩阵管理除了规模和领域的广泛性和多样性之外，还有的就是一般管理能力达到一定的水平，特别是信息化管理，已经完成支撑企业再造的基础。

    中型企业一般只有很少的部分采用了矩阵的管理，而且这些企业都具有用户群分布较广、项目多样化等特点，而小型企业大多采用的仍旧是金字塔的事业部制，因为这种制度执行力强，有很强的市场冲击力。

    换句话说，事业部制适合开拓市场的阶段，当一个企业还不够庞大，还没有形成一定的市场垄断优势的前提下，事业部制的强有力的执行能力，对于挤占市场、扩大占有率、快速进入新领域、快速应变市场变化有较大优势。是企业快速成长得力的武器。

   矩阵式管理则适合于在市场上形成一定垄断地位，有广泛的固定用户群的企业，他们进入的领域较广，行业纵深比较稳定，需要矩阵式管理来协调各个领域和各个层面的关系。另外，这些企业需要有强有力的后备资源的支撑，来保证企业的管理模式的改变对市场产生的副作用最小化，而且矩阵式管理在某些方面进行了浪费，企业需要有能力进行承担。比如以客户服务进行横向管理，其实不同领域的用户对客户服务的要求完全不同，在事业部制下，各个事业部独立运营客户服务，可以使得根据不同领域顾客的要求提供量体裁衣式的服务，而在矩阵管理模式下，则统一服务管理，难免在一些领域内投入与之不恰当的精力和财力。

    反过来我们看看联通，市场占有率一直没有稳定，企业的规模虽然较大，但是与移动相比仍旧是“小老弟”。国内GMS和CDMA两种制式的争夺战仍旧硝烟弥漫，用户流失一直是联通难以言说的痛。而从管理水平上说，联通的管理在国内属于相对较为传统，尚处于从国家事业单位向市场经济转型的企业，在这个时候，联通面临的首要问题，仍旧是立足细分市场，切实的在细分市场站稳脚跟，然后力图挤占更广阔的市场范围的阶段。特别是在竞争过程中，与移动相比还有很大的距离。在资源的配置上，联通的赢利能力有目共睹，资金一直是联通发展的瓶颈之一，在项目的广泛性方面，联通项目的开展能力你移动的拓展能力相距深远，且不说在短信时代就略失一筹，在彩铃、彩信方面更拉开了距离。在用户群方面，联通的用户群在移动的积压下，一直呈缩水状态，几年来的市场拓展都缺少有效的手段。而这个时候，联通需要的是强有力的执行能力，挤占市场的突破能力的坚韧不拔的营销能力。此时进行架构调整，其实无异于挥刀自宫！

    老麦无疑是我非常崇敬的世界级管理咨询巨头，但是，老麦在中国需要的是对中国市场和企业更深入的了解和分析，而不是直接照搬国外的经验。正是因为老麦对自己的学院派研究成果过于最新，才导致在中国数个案例操刀失败的战绩。在联通的案例中，老麦和联通都应该反省。如果在这里易水寒放个大话的话，老麦此次操刀联通的机构调整，最终仍旧会是个失败案例。像用友那样的无疾而终还算是好的，弄不好仍旧会像实达一样栽倒在中国案例上面，让我们拭目以待。