摘　要:企业并购现象反映了企业传统竞争观念的战略性转变。企业并购一般要涉及到知识产权问题,知识产权已经成为众多大公司并购的一股潜在动力。特别是以知识产权为目标的企业并购会涉及到一系列的知识产权问题,对这些问题的解决是顺利完成企业并购的保障。这就需要对并购企业中的知识产权问题给予充分重视。在特殊情况下,以知识产权为目标的企业并购行为还可以作为实现企业竞争战略目的、对抗竞争对手打击的有效手段。 
　　关键词:知识产权战略;企业;并购;经营战略

　　一、问题的提出

　　随着经济的发展,企业并购现象越来越多地发生。企业并购现象反映了企业传统竞争观念的战略性转变,即由搞垮竞争对手转化为强强连手之类的“双赢”战略。在西方国家,企业并购现象非常普遍,如著名的美国通用汽车公司走的就是一条企业并购之路。公司成立于1908年,数年后兼并了“别克”、“卡迪勃”等汽车公司。1918年兼并雪佛来联合汽车公司,1926年收购费休公司,1929-1933年收购福克飞机公司,1925年收购英国伏克斯蒙尔公司,1971年购买日本五十铃汽车公司34.2(G的股份。波音公司与麦道的合并,也是企业并购的典型。通过并购,可以迅速地扩张企业规模。还如,1987年美国罗伯特公司以250亿美元收购纳比斯科公司,而当时纳比斯科公司库存产品价值仅10亿美元,以如此大的代价收购的真正原因即是那比斯科公司拥有云斯顿和骆驼牌香烟、迪尔·蒙蒂牌罐头等名牌产品,这些名牌的价值大大超过了其有形财产的价值。在我国,随着社会主义市场经济体制的建立和企业建立现代企业制度目标的提出与实施,企业并购现象也逐渐增多。 

　　企业并购中一般要涉及到知识产权问题,因为被并购的企业(目标企业)的知识产权和企业其他资产一样在并购的情况下被转移到并购企业手中,而对并购企业而言,并购的动机有可能是以知识产权为目标的。特别是对主要以知识产权立足的目标企业(如高新技术企业)来说,企业并购现象在一定程度上可以被视为知识产权的投资。企业通过直接购买知识产权增强自己的竞争地位,这在近些年来的跨国集团之间的并购案中不断体现出来了。如在高科技公司的并购案中,就有很多涉及到这种知识产权的直接购买。这是一种知识产权价值的直接变现方式。近年思科公司收购与其技术相关的专利权,就是一个合并与收购战略的例子,其目的是为了与其对手朗讯公司展开竞争。

　　有评论人士指出:随着规模经济和市场份额的增长,知识产权也成了公司并购的一个动机,并且加入到传统因素中成为合并与收购的动力。确切地说,因专利而展开的合并、收购和出售主要集中在经济生活中竞争激烈的技术密集领域。但是,随着技术革新步伐的加速,随着在生死攸关的全球经济中寻找相对优势的需要日益密切,知识产权肯定会在经济生活中的各个领域对合资与收购发挥更大的作用。[1]102-103由于企业并购中涉及知识产权的移转,甚至知识产权的移转被作为企业并购的目的,对企业知识产权投资战略的探讨,也涉及到企业并购的知识产权战略,因此,本文将集中探讨以知识产权为目标的企业并购问题。　　

　　二、以知识产权为目标的企业并购

　　知识产权越来越成为企业获得和占领市场并取得市场优势的重要武器。企业对知识产权的开发、保护和运营能力与水平在很大程度上决定了其市场竞争力。特别是在知识产权的运营中,知识产权越来越成为世界资本市场交易中日益重要的价值因素。在国外的法律咨询公司中,知识产权律师逐渐取代融资专家就是知识产权的资本化运作越来越重要的一个信号。以知识产权为目标的企业并购即反映了现代企业对知识产权的资本化运营的重视和知识产权在企业中的地位不断提高的事实。

　　从实际情况看,企业并购存在很多种情形,以知识产权为目标的企业并购则是其中的重要形式之一。知识产权已经成为众多大公司并购的一股潜在动力,通过并购,被并购企业的知识产权不仅凸显其巨大价值,而且顺利地实现了投入产出效益。知识产权是一种法定的垄断权,是企业参与竞争和取得竞争优势的法宝。显然,对一个拥有强大的知识产权的竞争企业来说,其知识产权构成了另一个同行企业发展的障碍。为了避免或者减少竞争对手,强化自己知识产权的地位,摆脱企业产品与技术发展上存在的障碍,企业并购被越来越广泛地运用,成为实现这一目标的手段。具体地说,以知识产权为目标的企业并购主要存在以下三种情况:

　　其一,并购企业和目标企业在技术和经济实力上大体相当。在这种情况下,严格地说,这时的并购是一种企业联合或者说企业合并。这种并购可以将双方之间的知识产权整合,通过企业战略联盟的形式形成一股合力,共同对付市场中的竞争者,达到独占市场的目的。就这种情况来说,由于企业之间实力相近,企业并购的目的还可能存在其他一些重要方面,但知识产权的共同整合应当说是在新的企业战略联盟中具有举足轻重的意义。研究发现,上述形式的企业并购在制药企业之间的并购中表现得比较典型。西方媒介分析也认为,对全球一些大型制药企业来说,合并是一种关系到生存与发展的迫切需要,它可以保持规模效益,并使自己在那些能够带来数十亿美元的药品生产方面保持领先地位。对制药企业而言,并购与知识产权相关的一个问题则是,医药产品的专利保护对制药企业来说具有极其重要的意义。但专利保护期限的有限性、新药品开发周期的漫长性和开发成本的巨大性,使得制药企业之间在药品的专利保护期限届满前有必要通过合并或收购的形式继续占领市场并实现规模效益。如英国葛兰素-宝威集团和史克-比彻姆公司合并后,形成了一个能够控制全球药品市场8%的份额、年营业额近200亿美元的大型制药集团。[2]

　　其二,并购企业出于经营战略的需要决定实施产品与技术拓展战略。并购企业实施产品与技术拓展战略可能存在多种多样的原因,例如有的是涉及到业务转型,需要开拓新的领域,实行多元化经营;有的是为控制他人新开发的具有重大市场应用价值的专利技术;有的是属于实力强大的企业,需要利用手头资金开拓投资渠道。无论属于哪种情况,当目标企业具有较强的知识产权实力而这些知识产权对并购企业的经营发展战略目标的实现具有重要意义时,可以通过收购目标企业而直接占有新技术或品牌,从而取得竞争优势。这方面国外企业的成功案例很多。以下将主要以瑞士雀巢公司、美国微软公司和得克萨斯仪器公司知识产权并购案为例加以说明。

　　雀巢公司是世界著名食品巨头,近些年实施的品牌战略,在很大的程度上是和不断兼并其他食品企业紧密地联系在一起的。雀巢公司实行多品牌战略,共有8000多个不同的商标,但其在实施多品牌战略时具有非常鲜明的个性特色:一是重视主导品牌的维护和使用。公司的商标只有750种在一个以上的国家获得注册,只有80个商标在10个以上的国家注册。二是重视品牌的本土化战略。公司没有采用以单一品牌创单一世界的市场营销学观点,而是重视品牌的本土性,特别是在人口众多的发展中国家,雀巢公司强调以适合当地条件的技术和为当地人接受的品牌拓展市场。这使雀巢公司在激烈竞争的食品市场中占据了优势,而造就这样的特色的重要经验就是实行以知识产权为目标的企业兼并。如雀巢公司在过去的10年中,先后投入180亿美元进行企业收购,通过大量兼并像卡内森、派斯瑞、斯托福、黑尔、比唐尼等公司,扩大了生产规模,并运用在当地熟悉的被兼并的品牌继续开展经营,获得了极大成功。早在1993年其销售额即达到430美元,利润22亿美元。

　　美国微软公司1997年收购了网络电视公司,收购价格为4.25亿美元。当时网络电视公司还是一家用户不足6万人的亏损企业。当时很多人不理解微软公司的这一做法。实际上,微软公司“醉翁之意不在酒”,其并购网络电视公司的真正动机是网络电视公司通过电视提供网络服务的具有重大影响的35项专利。微软公司对电视业市场的兴趣由来已久,它在一系列以电视观众为对象的有线电视服务领域已投资70多亿美元。由于网络电视公司新开发的专利技术可以满足用户通过互联网络设备以电视为平台接受网络服务,这对微软在相关技术领域的开拓构成了严重挑战。于是,微软尽管考虑到网络电视公司处于亏损状态,仍然及时将其收购。后来微软又以类似的目的收购了濒临破产的飞火网络公司,看中的也是飞火网络公司的“联合性过滤”软件的所有权。美国一评论人士约夫利·伯克利指出,微软实际上是在购买知识产权———这里面肯定有知识产权因素———他们也在购买一些技术精英。[1]151

　　美国得克萨斯仪器公司在1997年11月以3.95亿美元收购阿马提通讯公司时,采用的也是以专利权为驱动力的合并与收购战略。得克萨斯仪器公司并购的这笔费用相当于数字用户线路(DSL)开发者阿马提公司年利润的30倍。该收购的部分原因是调制调解器商业正在转向高速发展的数字用户线路,而阿马提公司开发的专利技术大大加快了电话线路传输数据的速度,为此得克萨斯仪器公司买下了25项有重大影响的数字用户线路专利权,以增强在该领域中的市场竞争力。据美国工业贸易周刊《每周互动》分析,得克萨斯仪器公司并购阿马提公司后,不仅可以在价值达到60亿美元的调制解调器市场占据一席之地,而且在一定的意义上主导该行业的发展方向。又据阿马提公司创办人斯坦福大学教授约翰·克里菲的解释,得克萨斯仪器公司并购阿马提公司可以使得克萨斯仪器公司在调制解调器领域独领风骚。[1]146特别是美国国家标准院已将这些专利作为数字用户线路的标准,这对扩大得克萨斯仪器公司相关产品的市场无疑如虎添翼。在这一个案中,得克萨斯仪器公司意识到:在用户对高速网络通讯需求日益增长的环境下,数字用户线路专利技术的出现将在调制解调器领域出现革命性的突破,于是作出了迅速并购阿马提公司的决策。该并购案说明,企业及时对技术领域变化作出战略调整,果断采取战略措施是赢得商机的重要保障。

　　上述出于经营战略的需要决定实施产品与技术拓展战略时的企业并购现象越来越普遍。如据新华社报道,富士通公司决定将生产液晶面版的子公司的大部分股份出售给夏普公司。通过收购富士通薄型液晶面版子公司的大部分股权,夏普公司将获得富士通液晶面版生产方面的相关专利,从而可以提高其相关技术的开发效率并节约成本。尽管夏普公司收购富士通子公司的费用很大,但在价格竞争激烈的薄型液晶面版生产领域,能否获得专利等知识产权已成为决定电子巨头重组的关键。[3]夏普公司收购富士通薄型液晶面版子公司显然是出于获得该子公司相关专利技术的目的。

　　其三,并购企业的技术开发或产品市场受到目标企业知识产权专利的严重阻碍时。相当多的情况下, 并购企业拥有强大的经济实力与技术开发力量,目标企业则属于中小型的企业如小型高科技公司。但由于目标公司掌握了若干关键的专利技术或其他知识产权,对并购企业技术研究开发和产品市场拓展构成了严重的障碍,需要通过一定的途径加以解决。通过兼并的形式收购该企业便成为一种行之有效的方式与手段。通过收购该目标企业,原目标企业的知识产权将受到并购企业的控制,从而能够尽快地摆脱原知识产权的约束。[4]美国在线(AOL)、太阳微系统(SunMicr osystems)争夺并购网景(Netscape)的案例即是这种情况。太阳公司在这笔交易中的开销费用高于美国在线承诺的以5亿美元购买其因特网服务器的费用。太阳公司的首席运作官埃德·赞德道出了并购的“天机”:“真正促使我们这样做的原因在于我们能够控制网景的知识产权”,“那是让我们着迷的关键所在”。一份研究报告也解释了太阳公司并购的内幕:“实质上,太阳公司购买的是知识产权,有了这份协定,太阳公司就能够获得他们已经错过的关键软件。如太阳公司靠自身开发该软件,则不仅要花费10亿美元而且要投入大量时间”。[1]6-7

　　三、企业并购中涉及到的知识产权问题

　　以知识产权为目标的企业并购显然会涉及到一系列的知识产权问题,对这些问题的解决是顺利完成企业并购的保障。这就需要对并购企业中的知识产权问题给予充分的重视,仔细分析、评估并购项目中所涉及的知识产权的状况。在企业并购的知识产权问题中,知识产权的权属情况最为重要。这是因为,以知识产权为目的的企业并购需要取得目标企业的知识产权,目标企业的知识产权一旦存在权属争议或者知识产权处于不稳定状况,将对并购企业产生不可估量的后果。换言之,并购企业在以知识产权为目标的并购活动中,需要确保目标企业的知识产权不存在瑕疵。如果目标企业的知识产权与第三方存在争议,则会影响并购目标的实现。为了保障企业并购目标的实现,并购企业一方面需要对目标企业的知识产权问题进行必要的调查,另一方面则可以向目标企业提出对知识产权真实性和无争议性的保障,纳入并购协议中,以保证在日后发生纠纷时处于有利地位。

　　在并购活动中,并购企业对于目标企业知识产权的调查,主要涉及专利、商标、商业秘密、著作权等内容。就专利而言,并购企业需要了解现有专利技术与自己产品和技术战略的关联性,通过专利文献检索途径弄清楚目标企业专利技术现状和在同行业竞争者中的地位。以美国波士顿科技公司在1998年6月花费12亿美元的代价并购施莱德公司为例:在该并购案中波士顿公司的并购行为主要也是针对施莱德公司的知识产权,特别是正迅速发展的导液管的专利技术。波士顿公司实施并购计划前对对方专利技术情况做了周密的分析,公司首席财务官拉利·贝斯特介绍,由于药品市场发展很快,公司认为必须加快市场发展计划,以避免被人抢先。从1994年末开始,公司经过约一年半的时间实施了一项涉及9个公司的并购计划,计划的实施大大拓展了公司的市场,使公司的专利数量从190项迅速增加到600项,市场利润1995年比1994年增加了70亿美元,达到85亿美元。波士顿公司对拟并购的专利权等知识产权的状况和地位做了充分的了解和分析,这是公司并购取得巨大成效的经验所在。

　　对企业并购中涉及到的专利问题的重视,美国著名的制药公司眼力健公司的首席信息专家辛西娅·奥多诺林女士阐述的观点值得我国企业借鉴。辛西娅·奥多诺林女士在眼力健公司的职责主要是负责评估知识产权,处理与知识产权相关的事务并为企业合并与收购提供建议。她认为,如果一个企业打算收购与另一家企业或者与另一家企业合并,必须要明确产品与技术的适用性、兼容性,这是专利分析开始之处。对专利分析应注意专利失效日期和目标企业是否仍然对专利享有权利,而且还要顾及目标企业的人员,因为收购后所需要的不只是专利,还包括专利背后的专业人员和知识。[1]164-165

　　就商标而言,需要评估目标企业的商标形象与品牌资产价值,以决定在企业并购后目标企业原商标的走向,进而在整合并购企业商标战略后决定商标使用策略取向。就商业秘密而言,需要了解目标企业现有商业秘密的范围、内容和其他企业开展商业秘密许可贸易情况,以及采取保密措施等情况,以确定商业秘密的价值和应采取的对策。就著作权而言,也需要了解目标企业现有著作权的状况,包括许可、转让等利用情况。目标企业是软件类型的高科技企业,著作权问题更加重要。　　

　　四、企业并购中知识产权战略的运用

　　通过企业并购行为,达到对被并购企业知识产权以及被并购企业知识产权的创造者的控制,本身是企业运用和实现知识产权战略的一种重要模式。在一些案例中,企业之所以愿意并购濒临破产的企业,原因在于被并购企业拥有并购企业所需要的、对其市场经营战略具有巨大价值的专利权等知识产权。通过并购,企业获得目标知识产权后,再对该知识产权进行有效的经营,特别是许可等形式的投资活动,从而获取比并购的支出大得多的利益,这是以企业并购形式实施企业知识产权战略的更深一层的内容。如美国ST微电子公司通过并购形式买下了颇具市场潜力的专利,后来通过不断发放专利许可证的办法实现了赢利目的。该公司并购莫特公司的成本花费只有7100万美元,但通过发放专利许可证,在7年之内获得利润4.5亿美元。

　　除此之外,在特殊情况下,以知识产权为目标的企业并购行为还可以作为实现企业竞争战略目的、对抗竞争对手打击的有效手段。这里不妨以美国威盛公司并购美国国家半导体公司克莱克斯芯片制造部为例加以说明。

　　威盛公司是美国电脑芯片制造商。该公司看准了开发速度快、成本低廉并且与英特尔公司兼容的芯片设施领域。但是,英特尔公司在1999年撤销了给威盛公司的许可证,使威盛公司的战略计划受到严重阻碍。为摆脱英特尔公司设置的技术封锁,威盛公司果断地收购了国家半导体公司克莱克斯芯片制造部,因为该部获得了英特尔公司发放的许可证。在成功进行收购后,威盛公司在国家半导体公司的支持下,进入了快速发展的轨道。

　　参考文献:

　　[1]凯文·G·里维特,戴维·克兰.尘封的商业宝藏:启用商战新的秘密武器———专利权[M].陈斌,杨时超,译.北京:中信出版社,2002.

　　[2]马秀山.创新与保护———专利经营启示录[M].北京:科学出版社,2001:102-103.

　　[3]新华社报道.夏普公司收购富士通薄型液晶面版子公司[N].新京报,2005-02-09-B17.

　　[4]夏淑平,陈国清,朱雪忠.通过企业并购实施并强化知识产权战略[J].科学学与科学技术管理,2002(8).

                                                        （作者:冯晓青 来源:贵州财经学院学报）