研发绩效管理的层次划分

一家公司的研发绩效管理一定要分级分层，不可能用一套标准去考核所有人，因为公司对不同员工的要求是不一样的，一般我们把公司的研发绩效管理分为三个层次

第一层次：主管研发中的中高层管理者

主管研发的中高层管理者一般采用述职报告的方式进行绩效管理。每年7月份或者1月份，主管研发的中高层管理者要向公司最高层管理者述职，介绍这半年或一年的绩效。述职报告包括考核中高层管理者的KPI指标。

公司研发总裁、研发总监、产品部门总监、各个事业部的研发主管都可以被看做研发中高层管理者

下面是某公司中高层管理者述职报告模板：

中高层管理者述职报告评价表

第二层次：PL/FM

做研发一般情况下都是这两条线，这就是研发业务跟其他很多业务的不同之处。

以开发一个电子产品为例，会涉及软件、硬件、测试、工艺、采购等部门，这些部门的经理叫职能部门经理。开发一个产品的时候一定有一个角色叫PL，就是产品经理或项目经理，PL横向贯穿产品开发的全流程，任何公司做产品一定是这两条线：第一条线是PL带着团队成员横向贯穿全流程，第二条线是FM职能部门经理。

如何考核PL和FM呢？考核一名产品经理业绩时，是以产品作为考核依据；考核一名部门经理时，是以部门绩效作为考核依据。

不能说作为一名项目经理，其个人水平很高，但产品研发失败了，这个队伍就没用了；也不能说作为一名部门经理，其个人能力很强，结果这个队伍被他带散了，研发人员离职跳槽了，那也没有用。

在公司里就是用项目绩效考核项目经理，用部门绩效考核部门经理，具体就是项目团队、部门的KPI指标。具体操作时，KPI指标应考核哪些？这是动态的、变化的，一家公司在不同发展阶段、产品在不同的开发阶段、部门在不同建设阶段，KPI的指标是不同的。因为做绩效管理时目标导向的，现在关注什么就考核什么，想办法拔高这个“短板”。

产品经理的KPI考核本身并没有什么明确的标准，产品经理的KPI考核根据不同的公司文化，不同的产品特征，都有不同的考核侧重和内容。电商公司产品经理KPI指标会更加偏向于交易数据。比如交易额，销售指标等数据。社交类的产品经理会注重用户留存，活跃度等。公司文化偏向运营的话，KPI会偏向运营指标，比如UV/PV、转化率等。偏向产品的话，会侧重用户投诉、体验。偏向数据的话会侧重数据搜集和用数据反馈产品指标。

通常考核项目具体可以分以下两类：

可量化指标：

UV/PV数----UV数更多的来自导流，本身用户的培育和留存也对该指标有影响。该数据通常需要由产品和运营同时承担。 

支付转化率----用户在支付流程中的体验，直接影响到支付转化率。当然，内容本身也会对转化率造成影响，比如电商行业产品的质量、评论等。

用户投诉与咨询数----用户只有在使用产品时不爽了，才会主动去投诉。在产品设计上如何避免用户投诉，这个应该是产品优先级最高的需求。用户停留时长----产品本身对用户的吸引力，根据行业不同有不同的数据标准。并不是用户停留时间越长越好。

跳出率/退出率----这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。

客户留存数----涉及到运营策略对潜在流失的用户进行唤起，或者产品内容的本身对用户的吸引力。非可量化指标：

需求的准确性----虽然所有公司都在强调拥抱变化，但是产品经理保障需求的准确，减少变更。应该是一个产品经理的底线和坚持。

产品项目执行计划性----产品经理通常都会承担半个项目经理的职责，这时候项目管理的能力就很重要了。

文档撰写的严谨和详尽----文档作为需求的传递工具，他的准确性代表了产品经理对需求思考的深度。

合作与沟通能力----产品经理作为沟通的桥梁，沟通能力与技巧是在进行工作时非常重要的技能。一个产品经理对于需求的理解再深刻，体验的sense再好，沟通能力不足，也不足以推动需求的进行。

非量化指标的考核相对而言更加主观，比较适合做调分指标。比如一些公司强制要求排名，那么在量化指标外，非量化指标就用来扣分排序了。说白了你的级别，其实就来自于领导通过某些指标来给你调剂的。最后，所谓产品经理Kpi的考核其实只是一个管理工具而已。在把握好考核指标的同时，强化作为产品经理的硬能力，建立起无论在哪家公司都能游刃有余，玩转考核的能力才是硬道理。

下面是某工程部产品经理绩效考核表：

部门：工程部                                                    职别：产品经理

按100分计算分配各项目分值。

第三层：考核研发人员

有很多公司试图给每名研发人员都分解KPI指标，这样是进行不下去的。KPI指标只适合前面两个层次。为什么？

研发是一个团队工作，某个个体对产品的贡献是有限的，很难把产品的进度、计划、质量下达到每名研发人员。

有限人力资源部、研发总监把这个目标分解后下达到某名研发人员：这个产品的运作由你负责，这个产品将来要买XX员，一定要达到XX指标。研发人员已看，他也决定不了，他知识这次产品开发章很小的一个分子，所有这个指标对他没有用，所以基层研发人员就不用KPI指标来考核。这跟销售，生产、采购都不一样，研发是一个团队，由很多人协同作战。

考核基层研发人员一般采用什么方式呢？采用个人绩效承诺。也就是考核某名研发人员在某个周期内具体的业绩：工作任务是哪些、什么时间开始、什么时间结束，所以对研发人员的考核就变成具体工作任务和工作计划的完成情况。