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我向日本“经营之圣”稻盛和夫请教-徐源
(2007-06-14 14:10:05)
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经营之圣稻盛和夫徐源 |
稻盛和夫不只是日本著名企业家，得“经营之圣”之美称，他在世界企业界也久负盛名。本文精彩之处，不只是中日两国企业家之间的交流，也是管理大师级人物理念的一次检阅，它会引发我们的深入思考。
2002年我有幸在南京举办的企业跨国经营国际研讨会上见到创建京瓷公司的稻盛和夫先生，而后又进行了书信往来交流经营之道。从此我们结下了忘年交。2003年我又应老先生邀请赴日本，进一步了解了稻盛先生和他创办的学习型组织——“盛和塾”。
稻盛先生德高望重，已年届70，在世界上享有盛誉。在日本，他与松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎、索尼公司的盛田昭夫被并称为“经营之圣”，而稻盛和夫更是惟一健在的一位。在工业经济时代，仅凭一代人能创建出一个世界500强企业已经是很不容易的了，而稻盛和夫却在短短40多年中，从朴素的精密陶瓷材料起家竟然一气呵成缔造了两家世界500强企业！无论在经济上，还是在文化上，其贡献不可谓不巨大，其楷模作用不能不让人折服。
“企业首先是员工的”
徐源：随着企业的“快速成长”，企业从选拔人、任用人到激励人、留住人等一系列人事管理的难度也相应加大，那么该如何解决这些问题？
稻盛：成功企业靠的是非凡的管理，而管理总是遵循一些基本的规律和规则，最重要的方面是确立企业意识和企业精神。通常人们倾向于把注意力放在资本、技术、先进的设备和人力资源上，然而，仅凭这些还不能充分聚集员工的力量并引导企业走向成功。
我们企业的目标是“实现物质和精神的双重幸福”。企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。 因此，我们首先致力于保护员工的福利，强调企业必须承担社会责任，以让员工和企业结成“命运共同体”。京瓷从初建时的28人，发展到如今数万名员工，企业始终具有凝聚力。
“经营必须是透明的”
稻盛：我自创立京瓷以来，一直注重“以心为本”的经营。我认为雇主和员工之间是依赖关系，因此经营必须是透明的。比如说：有多少订货？比计划晚了多少？利润有多少？以及如何使用等等，就连最基层的职工也可以非常清楚。此外透明经营的重要之处是领导要始终率行垂范、光明正大。领导滥用公司费用是不允许的，这种堕落的作风不仅会导致员工的背离，而且还会星星之火燎原扩大到整个公司，动摇企业根基。
“用人，更要爱护人”
徐源：有人认为“用人不疑”脱离实际，您认为是不是应该“用人要疑”？
稻盛：这样提法对部属刺激太大，很容易挫伤人的积极性。“用人不疑”是领导对部属的信任。用人，更要爱护人。领导对待部下的意见要虚心倾听，如果认为意见中肯，即便是自己制定出的计划也须当即取消。对待部下，有时需要有“挥泪斩马谡”的勇气，有时则需要表现出菩萨般的心肠，让人感觉出自己的重情与宽厚。美国作家F·S·菲茨杰拉尔德对此有一段精辟的论述，他认为：“所谓一流的智慧，是指同时具备两种互相对立的思维方式，并能使其正常发挥作用的能力。”这也就是说，同时让两种完全相反的思维方式合而为一，并能根据不同的情况加以灵活运用的智慧，才是称得上超人的智慧。具备两种截然不同的思维方式本身就是一个矛盾体。然而，身为领导人，不应该任这样的矛盾自由发展，而应该具有视不同情况而取不同的正确策略的能力。
“有效激励一定来自合理制度”
徐源：当前企业都有自己的目标和宗旨，以及相应的工作程序和规则，但是怎样激励员工却是一个制度上的瓶颈问题。小天鹅曾提出了“制度第一、总经理第二、激励第三”的经营理念，每年评“十佳员工”，尊重员工的创造发明，创新工艺都以员工的名字命名，对于一些优秀员工奖励他们再学习，赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的业绩。结果虽然促进了工作，也请咨询公司搞过绩效考核，但是由于操作性不强，效果不太理想。
稻盛：一个正确的激励策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥引导作用。在一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工激励的无效性也只能从相关制度的实质性缺失或者不合理来追寻。
员工互评 = 和事老团队
创建京瓷时，对员工的劳务评议我也有过很多烦恼。我曾采用员工相互评价的方法，然而员工在相互评议时，在一个一个过堂的情况下，大家评议的结果可能都是好的，这样产生的结果只能促成一个和事老的团队，但不可能成为一个精悍统一的集体。
到底是用一番公平的民主评议来决定？还是由领导对员工的评议来决定？该用什么方法来评价？我思考了很久，最后我决定不采用员工相互评价的方法。据我所知，当时有很多日本企业都采用了员工互评的方法，但结果都没有成功。过了几年，各企业也都改变了这一做法。
上司评价下属的三大要素
认真的评议才能有实效。只有客观、科学的评价才能形成有战斗力的集体。经过多年研究，我确立了客观评价员工的三大要素，并把这一结果归结为如下公式：
事业的成果 = 思考方式 × 热情 × 能力
量化一个人工作能力和工作热情的标准是在0到100分的范围内进行，而量化一个人的思考方式则是在负100到100分的范围内进行，上下幅度很大。一个人如果观念一错，非但劳而无功，反而起反作用。有的人“思考方式”很消极，这通常会带来消极的结果。
把“能力”、“热情”、“思考方式”这三个因素结合起来，每个因素也可细化为几个具体内容，综合起来就能看出他的人生和事业为什么和别人有很大的差别。
有的人的“能力”有90分，但是往往因为感觉自己头脑聪明，而不努力工作，于是他的“热情”只有30分。90分的“能力”乘以30分的“热情”，他的综合得分为2700分。
有的人认为自己“能力”只属于中上等，有60分，所以他为了发展必须拼命努力，那么评估这样的人，则他拥有90分的“热情”。60分乘以90分是5400分，综合得分是前者的2700分的2倍。在这一基础上还要考虑“思考方式”这个因素。
这三个要素的评价比例是可以不断调整的，京瓷的评价比例是：思考方式占50%，热情占30%，能力占20%。
不管怎样说，人的能力有限，这样评价的结果，是让认真及忠诚、正直的人能被录用为干部。一般来说，随着公司规模的逐渐扩大，人们就会重视学历、技术。但是在我42年的经营中，正是先有了一批对企业忠心耿耿的人，他们再经过长年努力有了一身优秀的本领，才成长为好干部的。
在这种方法下，我采用了上司对属下进行客观、公正的评价方式。
徐源：我们小天鹅每年在职代会上会发动全体代表评价高层管理人员。
稻盛：社会在变，人在变，知识经济时代员工对高管的评估很有价值。因此，不管是公司对员工的评价，还是员工对上司的评价，都应引起重视，通过评议促进人们与时俱进。
“必须经常想：我的钱在哪里？”
稻盛：小天鹅是如何办企业的？
徐源：小天鹅的原则是创造并留住顾客，企业的目标是在2005年实现200亿的销售收入。企业为了做好这一点，围绕三方面做工作：第一是追求有效产出；第二是减少存货；第三是减少营运费用。
稻盛：现金是企业持续发展经营的基础。经营者必须经常想：“我的钱在哪里”？你们用SAP软件推动基础管理十分重要。企业经营必须建立相应的财务管理，在公司内部彻底实行一对一的经营原则，使票据、物品、钱在管理链上有效地一起行动。企业要认真地做好基础工作，一张张的票据数字积累下去，这些财务资料上的数字就反映了公司的真实情况。但有很多企业却没有认真推行，就会看不到公司的实际经营情况，于是现金数字与实际的动向衔接不起来。比如说：出现了有利润却没有现金，只有存货或应收款。公司内部的经营管理必然陷入混乱，企业的士气会大降。这种“票据、物品、钱”一对一的原则要求，从最高领导到一般职员，谁都没有例外地要坚持。
“采购应该‘即时即用即买’”
徐源：当前国际市场塑料等原材料价格时有波动，企业怎么办？
稻盛：京瓷在采购物品时，采用即时即用购买的原则，就是对于需要的东西在需要的时候购进需要的量。一般来说，大家容易认为：原材料等消耗类物品等应到需要大量采购时购买，价格变动剧烈的产品应在便宜时购买。但大量的物品购买以及有效管理，反而更花费工夫和成本。如果实行即时即用购买，手里只有需要的量，那么不仅会注意节约使用，而且还不必花多余的管理费用，同时可以随机应变地对应市场变化。此外由于设备投资和增加人员，固定费用会不知不觉增长起来，这种情况发生后，固定费用很难再降下来，所以增加固定费用的设备投资计划也必须非常慎重。我很反对投机行为，而是看重通过本来的企业活动向社会提供价值，增加利润。(摘自中外管理)
2002年我有幸在南京举办的企业跨国经营国际研讨会上见到创建京瓷公司的稻盛和夫先生，而后又进行了书信往来交流经营之道。从此我们结下了忘年交。2003年我又应老先生邀请赴日本，进一步了解了稻盛先生和他创办的学习型组织——“盛和塾”。
稻盛先生德高望重，已年届70，在世界上享有盛誉。在日本，他与松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎、索尼公司的盛田昭夫被并称为“经营之圣”，而稻盛和夫更是惟一健在的一位。在工业经济时代，仅凭一代人能创建出一个世界500强企业已经是很不容易的了，而稻盛和夫却在短短40多年中，从朴素的精密陶瓷材料起家竟然一气呵成缔造了两家世界500强企业！无论在经济上，还是在文化上，其贡献不可谓不巨大，其楷模作用不能不让人折服。
“企业首先是员工的”
徐源：随着企业的“快速成长”，企业从选拔人、任用人到激励人、留住人等一系列人事管理的难度也相应加大，那么该如何解决这些问题？
稻盛：成功企业靠的是非凡的管理，而管理总是遵循一些基本的规律和规则，最重要的方面是确立企业意识和企业精神。通常人们倾向于把注意力放在资本、技术、先进的设备和人力资源上，然而，仅凭这些还不能充分聚集员工的力量并引导企业走向成功。
我们企业的目标是“实现物质和精神的双重幸福”。企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。 因此，我们首先致力于保护员工的福利，强调企业必须承担社会责任，以让员工和企业结成“命运共同体”。京瓷从初建时的28人，发展到如今数万名员工，企业始终具有凝聚力。
“经营必须是透明的”
稻盛：我自创立京瓷以来，一直注重“以心为本”的经营。我认为雇主和员工之间是依赖关系，因此经营必须是透明的。比如说：有多少订货？比计划晚了多少？利润有多少？以及如何使用等等，就连最基层的职工也可以非常清楚。此外透明经营的重要之处是领导要始终率行垂范、光明正大。领导滥用公司费用是不允许的，这种堕落的作风不仅会导致员工的背离，而且还会星星之火燎原扩大到整个公司，动摇企业根基。
“用人，更要爱护人”
徐源：有人认为“用人不疑”脱离实际，您认为是不是应该“用人要疑”？
稻盛：这样提法对部属刺激太大，很容易挫伤人的积极性。“用人不疑”是领导对部属的信任。用人，更要爱护人。领导对待部下的意见要虚心倾听，如果认为意见中肯，即便是自己制定出的计划也须当即取消。对待部下，有时需要有“挥泪斩马谡”的勇气，有时则需要表现出菩萨般的心肠，让人感觉出自己的重情与宽厚。美国作家F·S·菲茨杰拉尔德对此有一段精辟的论述，他认为：“所谓一流的智慧，是指同时具备两种互相对立的思维方式，并能使其正常发挥作用的能力。”这也就是说，同时让两种完全相反的思维方式合而为一，并能根据不同的情况加以灵活运用的智慧，才是称得上超人的智慧。具备两种截然不同的思维方式本身就是一个矛盾体。然而，身为领导人，不应该任这样的矛盾自由发展，而应该具有视不同情况而取不同的正确策略的能力。
“有效激励一定来自合理制度”
徐源：当前企业都有自己的目标和宗旨，以及相应的工作程序和规则，但是怎样激励员工却是一个制度上的瓶颈问题。小天鹅曾提出了“制度第一、总经理第二、激励第三”的经营理念，每年评“十佳员工”，尊重员工的创造发明，创新工艺都以员工的名字命名，对于一些优秀员工奖励他们再学习，赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的业绩。结果虽然促进了工作，也请咨询公司搞过绩效考核，但是由于操作性不强，效果不太理想。
稻盛：一个正确的激励策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥引导作用。在一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工激励的无效性也只能从相关制度的实质性缺失或者不合理来追寻。
员工互评 = 和事老团队
创建京瓷时，对员工的劳务评议我也有过很多烦恼。我曾采用员工相互评价的方法，然而员工在相互评议时，在一个一个过堂的情况下，大家评议的结果可能都是好的，这样产生的结果只能促成一个和事老的团队，但不可能成为一个精悍统一的集体。
到底是用一番公平的民主评议来决定？还是由领导对员工的评议来决定？该用什么方法来评价？我思考了很久，最后我决定不采用员工相互评价的方法。据我所知，当时有很多日本企业都采用了员工互评的方法，但结果都没有成功。过了几年，各企业也都改变了这一做法。
上司评价下属的三大要素
认真的评议才能有实效。只有客观、科学的评价才能形成有战斗力的集体。经过多年研究，我确立了客观评价员工的三大要素，并把这一结果归结为如下公式：
事业的成果 = 思考方式 × 热情 × 能力
量化一个人工作能力和工作热情的标准是在0到100分的范围内进行，而量化一个人的思考方式则是在负100到100分的范围内进行，上下幅度很大。一个人如果观念一错，非但劳而无功，反而起反作用。有的人“思考方式”很消极，这通常会带来消极的结果。
把“能力”、“热情”、“思考方式”这三个因素结合起来，每个因素也可细化为几个具体内容，综合起来就能看出他的人生和事业为什么和别人有很大的差别。
有的人的“能力”有90分，但是往往因为感觉自己头脑聪明，而不努力工作，于是他的“热情”只有30分。90分的“能力”乘以30分的“热情”，他的综合得分为2700分。
有的人认为自己“能力”只属于中上等，有60分，所以他为了发展必须拼命努力，那么评估这样的人，则他拥有90分的“热情”。60分乘以90分是5400分，综合得分是前者的2700分的2倍。在这一基础上还要考虑“思考方式”这个因素。
这三个要素的评价比例是可以不断调整的，京瓷的评价比例是：思考方式占50%，热情占30%，能力占20%。
不管怎样说，人的能力有限，这样评价的结果，是让认真及忠诚、正直的人能被录用为干部。一般来说，随着公司规模的逐渐扩大，人们就会重视学历、技术。但是在我42年的经营中，正是先有了一批对企业忠心耿耿的人，他们再经过长年努力有了一身优秀的本领，才成长为好干部的。
在这种方法下，我采用了上司对属下进行客观、公正的评价方式。
徐源：我们小天鹅每年在职代会上会发动全体代表评价高层管理人员。
稻盛：社会在变，人在变，知识经济时代员工对高管的评估很有价值。因此，不管是公司对员工的评价，还是员工对上司的评价，都应引起重视，通过评议促进人们与时俱进。
“必须经常想：我的钱在哪里？”
稻盛：小天鹅是如何办企业的？
徐源：小天鹅的原则是创造并留住顾客，企业的目标是在2005年实现200亿的销售收入。企业为了做好这一点，围绕三方面做工作：第一是追求有效产出；第二是减少存货；第三是减少营运费用。
稻盛：现金是企业持续发展经营的基础。经营者必须经常想：“我的钱在哪里”？你们用SAP软件推动基础管理十分重要。企业经营必须建立相应的财务管理，在公司内部彻底实行一对一的经营原则，使票据、物品、钱在管理链上有效地一起行动。企业要认真地做好基础工作，一张张的票据数字积累下去，这些财务资料上的数字就反映了公司的真实情况。但有很多企业却没有认真推行，就会看不到公司的实际经营情况，于是现金数字与实际的动向衔接不起来。比如说：出现了有利润却没有现金，只有存货或应收款。公司内部的经营管理必然陷入混乱，企业的士气会大降。这种“票据、物品、钱”一对一的原则要求，从最高领导到一般职员，谁都没有例外地要坚持。
“采购应该‘即时即用即买’”
徐源：当前国际市场塑料等原材料价格时有波动，企业怎么办？
稻盛：京瓷在采购物品时，采用即时即用购买的原则，就是对于需要的东西在需要的时候购进需要的量。一般来说，大家容易认为：原材料等消耗类物品等应到需要大量采购时购买，价格变动剧烈的产品应在便宜时购买。但大量的物品购买以及有效管理，反而更花费工夫和成本。如果实行即时即用购买，手里只有需要的量，那么不仅会注意节约使用，而且还不必花多余的管理费用，同时可以随机应变地对应市场变化。此外由于设备投资和增加人员，固定费用会不知不觉增长起来，这种情况发生后，固定费用很难再降下来，所以增加固定费用的设备投资计划也必须非常慎重。我很反对投机行为，而是看重通过本来的企业活动向社会提供价值，增加利润。
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