2005年12月21日，联想集团宣布董事会任命威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。阿梅里奥此前在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁。

    对于联想新战将阿梅里奥而言，未来战略大进攻必然是异常惨烈，在大进攻之前，阿梅里奥必须先要回答以下三个难题。事实上，在数字商业时代，那些受命于危难的CEO都因为直面解决了这个几个难题，而取得成绩，如三星电子CEO尹钟龙、摩托罗拉CEO爱德华.詹德，相反，没有很好给出答案的CEO，则难逃一劫，如卡莉.费奥瑞纳、出井深之。

　　1、如何选择自己的聚焦战略？对于进攻性企业而言，基于战略的优先次序选择好自己的聚焦战略，已经成为数字时代的重要法则。这方面的代表案例就是三星电子，尹钟龙接手三星电子的重要策略就是本着“选择并且集中力量突破的理论”，应对危机局面，大胆而果断地撤消局限型及非主打型产业。在1997年至1998年两年间，三星共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内共34项产业、52种品种。对于联想而言，在其过往的成功史上，也曾多次运用聚焦战略，比如，从早期的聚焦于个人电脑，聚焦于适合中国人的设计等。现在的联想，已经变得格外庞大，甚至有点面孔模糊，联想也要基于战略的优先次序进行新一轮聚焦。

　　2、如何使用品牌利器？数字时代和模拟时代的一个重要差别，是游戏规则发生了重要的变化。在今天，基于制造为中心的模式，已经被基于品牌和市场的模式所取代。品牌不仅关系到产品的销量，更关系到企业的战略存亡。对中国企业而言，他们所擅长的“快速模仿者”（fast follower）,正在被新的模式所取代——“快速品牌者”（fast brand）。

　　3、如何寻找自己的蓝色海洋？前段时间，采访联想创新设计中心总经理姚映佳时，“蓝色海洋”也成为姚映佳嘴里最常蹦出来的词汇。但是，联想现在所处的环境，仍然是强调对抗性竞争的红色海洋，如何创造性的寻求新的市场和需求。不妨重温一下联想几年前的那次著名的蓝海冲动：这是1999年推出的联想天禧，它当时打出的概念是“网络电脑”。为了更方便人们上网，姚映佳借鉴了老式收音机的那种旋钮设计，在键盘上设计了一个热键，用户可以旋转它，很容易的一键进入互联网。当年，联想PC的出货量从80万一下子突破到120万，一款产品就创产值37.5亿元。

　　面对未来，阿梅里奥能否带给联想更多的蓝色冲动？