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(2014-04-24 15:15:05)
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幸福企业的管理视角
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
格雷琴.施普赖策在《哈佛商业评论》撰文“越幸福
越高效”，把幸福与效率结合起来，给了我们独特的视角。
在我们的理解看，员工的幸福往往在于提供主动的关怀服务，如给予员工的福利等。从员工来看，这种幸福其实来自于给予，是企业搞搞在上的一种逻辑，对于提升员工的幸福感而言，这种策略主要是起到锦上添花的作用。对于员工幸福而言，在企业还是工作问题，而工作主要体现在工作内容、管理者和协作者。
格雷琴.施普赖策针对幸福的理解与我们有所不同，其认为员工的幸福核心还是在工作上，需要工作本身能够带给其幸福感，而非其他额外的小恩小惠。
我们看格雷琴.施普赖策开出的药方中，赋予自主决策权、分享信息、尽量减少无礼行为、提供绩效反馈等都主要集中与工作本身，而非给予员工额外的福利和服务。当然，从西方企业的视角看，充分的福利和贴心的员工服务可能已经成为一种常态，并非奢侈品。相反，员工的价值和和动力往往需要在工作本身的挑战性与乐趣中寻找。
对于中国企业而言，面临的问题可能是工作内容上的鼓噪乏味，管理上的粗暴，所以其幸福感根本不可能从工作中获得，再加上福利与员工关怀缺失，员工仅仅把工作当做一种谋生的手段，把忍耐痛苦作为获得报酬的一种必然成本。因此，在这种状态下，额外的福利与员工关怀就会显得相当有效，可以提升员工一部分的幸福感。但对于我们的终极目的，通过幸福感提升员工创新能力与对企业的忠诚度其效果并不明显。因为虽然我们提升了员工福利，给予了多样化的服务，但工作本身可能仍然是痛苦的，权衡之下孰重孰轻也即一目了然。
一、格雷琴.施普赖策的建议
针对格雷琴.施普赖策开出的药方，应对我们企业的现实需要，可能在如下的一些领域仍有改进的空间。
（一）自主决策权
格雷琴.施普赖策提出通过给予员工授权，会提高他们的掌控感，使他们对于如何完成工作有更多发言权，也赋予他们更多的学习机会。并且列举了阿拉斯加航空公司“2010计划”坦诚地邀请员工为如何提高服务并保持准点起飞的声誉献计献策。Facebook公司，自主决策是企业文化的基石，并以“快速行动，打破成规”作为企业的座右铭。
对于我们企业而言，授权的问题也相当突出。目前的情形是，公司主要领导倡导授权，但仅仅在公司领导班子层实现了授权，主要是总经理向副总经理的授权。
而副总经理之下，公司就没有统一的规则来筹划权利的划分，各个副总在自己主管业务的领域内根据自己的管理风格实现了一定的授权，当然也可能是收权。
在到部门之下，对项目经理的授权就处于一种更不明确的状态，再加上项目经理上面还有部门经理、业务总监、主管副总等，导致项目经理的权利级别较低，难以实现项目导向的运作。
再有就是在职能层面，职能部门拥有大量的审核权利，而这些审核权大多放在了事前审核，导致的结果就是效率低下，而放松了事前审核，确实又会导致管理的失控。这说明我们的管理触角并不是下达到业务部门，为业务服务为主，二十通过卡住一些环节，一实现管理目标的达成。
自主决策的关键在于提高基层员工与管理者在业务运作中的地位，提高其对业务的把控感，这样就可以提高员工的成就感。但如果审核、审批环节过多，对于员工而言，其不仅仅被内部流程困然，同时也会形成风险转移的客观事实，反正那么多人在后面要看、要审，所以我这里哪怕不负责任也没有关系。
对于我们企业而言，自主决策权其实主要是把事业部（业务板块）层面的事情搞清楚，把总经理对于副总授权的良好动机能够下移一级。同时，在中长期逐步加大对项目经理的授权力度。只有在这两个层级完成授权和有效运作，才有可能把授权文化建立起来，各级管理者才有可能推动对自己团队内部的授权。
对于管理而言，本也没有一定之规。对于各业务好的做法，公司可以采用承认和推广的态度，最怕就是我们明知道存在某种现象与做法，既不肯定，也不否定，也不乐观其成，甚至有一种看热闹的心态，实是不可取。
其实授权的幸福感也许不是来自于授权本身，而是来自于工作的掣肘大幅减少，既然如此，我们又何乐而不为呢。
（二）分享信息
格雷琴.施普赖策认为在信息真空的环境中工作，既单调又乏味。如果你无法看到所做工作的更大影响力，就没有动力去寻找创新的解决方案。当员工明白自己的工作将如何契合组织的使命和战略时，他们就能更有效地做出贡献。为了支持自己的观点，其列举了金爵曼公司的开卷管理实践，也就是把所有公司内部重要信息都张贴出来给员工看。
对于信息的共享而言，不仅仅是提升幸福感的问题，而是某些人会感到自己是否被冷落的问题，尤其是新员工进入一个企业，其面对的往往是信息的盲区，进来之后什么也不熟悉，而这种不熟悉往往会让他们范低级的错误。从这点来看，我们做的并不好，员工最初进入企业后，除了一些必须的流程是有提示的，没有提示无法正常入职，但其他的大量信息则是没有明确提示的，只能员工自己去摸索，这对于快速融入工作，对于公司的认同是不利的。
不仅仅信息共享的问题，更关键的是，我们没有良好的信息流通机制。从目标的层面看，我们的信息流动应该是有序的，而非不断的为一个数据向业务部门索取，而是业务部门应定期上报基础信息，职能部门可以根据这些共享的信息进行分析、挖掘和管理。从无序到有序，对于管理的要求较高，并且前期的投入会很大，工作前度较大，但后期会受益较多，但对于职能部门而言，谁又愿意用高强度的工作把数据信息理顺，而为其他职能部门提供方便呢？
对于知识型企业而言，我们必须考虑到内部学习和信息分享的需要，这不仅仅是培训的问题，也不仅仅建立一个知识库的问题，需要由较强的技术指导性的力量，能够把知识归纳整理，推动在内部的学习和提高。
金爵曼公司有一个例子，就是其“迷你游戏”计划：通过短期的奖励让员工解决一个问题。这些游戏的出现，表达了公司对业务一线的关注，同时也为成为一个好的案例，增加了公司的知识库。
从分享信息而言，我们公司有很好的基础，但需要有顶层设计，有好的推动性。
（三）尽量减少无礼行为
格雷琴.施普赖策认为无礼行为会使员工失去勃勃生机，那些遭受粗鲁对待的人常常也因此变得无礼起来。可见无礼的行为是会传导的。
因此，从这个层面看，我们必须加强对干部行为规范、礼貌礼仪、管理艺术的教育工作。
同时，大量的员工对于公司礼仪的认知其实主要来自于职能部门，而职能部门的傲慢不是损害一个部门的形象，更主要的是损害公司整体的印象。因为对员工而言，其很难接触到公司领导，并体会到公司领导的想法，但其会自然的认为，职能部门的行动是由公司领导授意的，或者这就是公司领导风格的体现。
总之，无礼行为对公司影响很大，我们需要认真重视。在这方面，企业文化部门可做的事情很多，尤其是建立管理者与员工的行为文化体系可有效地达到提高公司行为绩效的目的。
（四）提供绩效反馈
格雷琴.施普赖策认为反馈既能创造学习的机会，也能产生对生机勃勃的文化至关重要的能量。反馈能够有效地消解大家的不确定感，从而让员工聚焦于个人和组织的目标。反馈越快、越直接，效果就越好。
从绩效管理的本质来看，其不在于考核，而在于管理，管理的基本手段就是绩效反馈。
从这个角度看，我们的绩效管理还国语粗糙，对于员工的评价周期是一年，并不能很好评价员工的工作效果，往往形成年末的工作努力与否影响到全年的成绩。同时，由于年度绩效考核的时间紧，往往是为了打分而打分，很多时候缺少绩效反馈的环节。一些事项已经过去日久，绩效反馈往往也不能做到及时性。
其实好的绩效反馈应该随时发生，随时更正员工的行为，促进员工成长。阶段性的工作评价与工作性质有关，越高层级的评价周期越长，因为其工作效果往往几个月或一两年才能显现，但对于普通员工而言，其工作往往是即时性的，需要即时性的绩效反馈。
当然，对于管理者而言，可以应用两种绩效反馈的工具，其一就是公司周期性的绩效考核要求，其二则是个人的管理要求、任务要求。但这种绩效反馈仅仅是一个中间环节，承接的是考核与奖惩。所以最佳的时间应该是公司的考核要求与个人的管理要求重合。也即对员工进行短周期的考核，如月度和季度的考核，并即时兑现奖惩。这种正式的考核要求和绩效反馈，其实也有正式感，让员工认为这是公司的要求，而非管理者故意找麻烦。
对于很多企业而言，往往重视考核，而忽略反馈，因为反馈需要依据，管理的粗放又是让管理者很难寻找到依据。同时，即使有绩效反馈也不一定能达到反馈的效果，因为绩效反馈的目的是提出改进计划，实现员工行为的有效改进和提高，这往往是我们忽略的。
绩效管理的本质，其核心在于计划的管理，对于计划实现能力的考核与评价。但我们可能还不要去奢谈绩效反馈，关键要问一问，我们的计划工作做了没有，公司计划和部门计划、员工计划有什么关系，是否把任务层层分解了。
回到绩效反馈，格雷琴.施普赖策提出Quicken
Loans公司采用电子指示器和看板两种显示板来提供持续更新的绩效反馈。这其实也是日本精益管理的精髓，把目标和偏差明确的公示出来，通过共同的努力与帮扶实现目标的达成。但对于很多企业而言，绩效考核并不是刻意公开的事情，而是成为了一种公司秘密。
二、幸福企业最需要的其实是管理改善
对于幸福企业的提倡者而言，往往重视在思想意识领域深耕，其实从来是物质决定意识，有必要在工作设计、公司管理更各角度去提升员工的满意度，推动员工成长，才可能建立起幸福型企业。我们谈意识对物质的反作用，但这种反作用力度有多大，在当前的社会环境下，在90后已经成为员工主体的情况下，再不能用老办法，意味思想教育就可以排除万难。
对于当下的企业而言，幸福企业的关键主要在于改善自己的管理水平，提升员工在工作中的满意度，因为员工幸福的本源还是来自于工作。
三、幸福企业的行动计划
幸福企业如何在企业如何落地呢？我认为，主要解决好如下一些问题或做到如下事项：
1、公司授权体系建设问题。
2、公司层级的扁平化。
3、项目经理资源调配能力的提升。
4、鼓励创新，回报创新，公司内部创业的机制的设立。
5、内部信息共享与学习型组织的建立。
6、管理者、员工行为规范的提出与落实。
7、管理者自身素质的提升计划。
8、公司绩效评价体系建立并良好运行。
9、企业文化建设效果明显。
10、公司发展与员工成长、收入提高紧密相连。
……
总之，幸福企业的建设关键还是要从工作本身入手，让员工在工作中体会到协作的快乐、成长的快乐，在工作中获得成就感与满足感，让员工发挥更大的业务推动作用，让员工获得更大的个人收益。同时，在公司内部营造好发展氛围，为员工解决后顾之忧，积极回应员工的想法与要求。
企业由员工个体构成，幸福企业由幸福的员工个体构成。
四、生机勃勃的源泉
格雷琴.施普赖策在文章标题中提出的是幸福，但其实其在行文中更强调生机勃勃，幸福与生机勃勃划上了等号。但对于中国企业而言，幸福与生机勃勃是否一个意思呢？
我想，员工的幸福与企业的生机勃勃是否正相关？很难确定，因为生机勃勃是一个更狭窄的概念，是一种共识，而幸福则是一种个性化的概念，每个人的感受可能不同。所以，我们定义的幸福还是企业的幸福，幸福的企业是生机勃勃的，我们更强调个人在企业内部，或者在工作中的幸福，并通过工作行程塑造幸福的良好习惯与技能，进而成就幸福人生。
格雷琴.施普赖策在这一点也提出了自己的看法，他认为，生机勃勃不仅仅在于企业，任何人都可以采用各种策略来提升自己的学习能力和活力，并可以感染更多的人。具体提出了适度休息、
把自己的工作设计得更有意义、寻找创新与学习的机会、建立给自己带来活力的关系、认识到勃勃生机的影响力会辐射到办公室以外等。
可见，生机勃勃的源泉还是来自于自身，乐观向上的态度，积极进取的精神更加重要，而企业环境主要是一种引导的作用，也许企业只是员工人生的一站，相对于这一站，人生还很长远，幸福还需要持续的追求。
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