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(2013-12-31 15:30:52)
标签：
财经 |
分类： 管理类文章 |
有职能化管理才有职能战略
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
随着企业规模的扩大，总经理最头痛的可能就是自己的那套管理方法不灵了。因为企业小的时候，总经理实施的是看得见的管理，可以说一切尽在掌握。但企业规模扩大最主要的表现就是人多了，部门多了，干部多了，这时候总经理已经很难再实施看得见的管理，而要通过授权来实现管理。
也就是说，管理的第一阶段是看得见的管理，第二阶段是授权管理。
授权管理很好理解，就是把部分业务和工作交给骨干们，给他们以一定的职权去管理相应的业务。
但随着业务规模的进一步扩大，授权管理的问题也开始显现，尤其是总经理的管理能力有目共睹，而这些被授权者能力相比总经理而言差距较大，那么为了管理分散的业务，可能需要不断的授权。也就是原来是一个稍微大一点的公司，授权之后就变成很多个更小的公司的管理。在这种情况下，授权过多，总经理又开始管不过来，因为总经理需要知道授权之后各块业务之间的关联度如何，公司整体如何，这是无法授权的事情。
更严重的是，随着这些被授权者自身实力的增强，其向上的汇报关系仅仅是总经理一个人，那么他很容易蒙骗总经理，只通过简单的信息屏蔽就可以让总经理信息不对称。
因此，企业的管理必须到第三阶段，也就是职能化管理的阶段，总经理必须善于通过职能部门去管理各项各业务，建立职能化的管理体系。
但由于已经建立了前面的管理习惯，总经理虽然面临着一系列的问题，尤其是信息不对称的问题，可以通过总经理的勤勉来弥补。而交给职能部门去实现职能化的管理，很明显的一个问题就是职能部门初期的管理能力很弱，甚至让总经理的信息不对称不是降低而是加强，进一步屏蔽了业务部门的信息。
这就是一种痛苦的管理转变，总经理既要熟悉情况，又要职能部门逐步发挥作用。这种转变没有什么捷径可循，必须经过一个适应的过程，总经理要适应不熟悉业务情况，通过职能部门去熟悉这些情况，同时，又要保持自己了解业务的渠道。
总经理推行职能化管理的关键在于，对职能部门按照管理条块进行划分，其中最重要的是做好运营管理，至少能够收集、整理和分析清楚各业务部门的运营信息，通过职能部门的信息汇总、分析的机制建立信息通道。这对于职能部门而言是个重大挑战，因为职能部门原来只是总经理的传声筒，而非具有独立思考和决策能力的专业部门。
同时，总经理也要建立自己的决策机制，各项决策往往需要由职能部门提报可选方案，再有总经理或其授权的领导决策。
也就是说，职能化的管理，总经理经常召集的业务分析会议不仅是和业务部门开，而是定期和职能部门开，把自己的经营思想融入到职能部门之中。只有具备了完善的职能化管理体系，才能真正去谈职能战略。
对于各个职能部门如何实现职能战略不再累述，如何达到职能化管理，最简单的就是看职能部门管理者的地位，看总经理是和业务部门开会多还是和职能部门开会多。
总之，职能化管理关键还在于总经理管理习惯的改变，其后才是所谓职能战略的要求。
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