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某科技企业技术服务人员高流动率的分析
(2006-12-03 21:28:09)| 分类： 管理类文章 |
某科技企业技术服务人员高流动率的分析
作者：马可（Marcosir@126.com）
一、公司及部门背景
ABC科技集团为国内的一家大型IT集团公司，在多个领域处于国内领先地位。其主要生产和销售的产品有：台式电脑、笔记本电脑、服务器、电脑外设等产品。其在国内电脑的市场占有率排名中已经多年占据榜首的位置。
本文研究的部门是ABC集团的客户服务部门，在2000年前称为客户服务本部咨询业务处，后来独立成为一个部门，更名为客户信息支持部，下设多个产品处。由于此部门处于急剧的发展变革之中，人员的流动相当频繁。但是这种频繁的流动，对企业的发展又是十分有害的。本文将深入探讨这种情况产生的原因及表现，并且对企业采取的一些积极措施做出评价，也提出自己的一些观点。
二、客户服务部门业务及人员基本情况
此部门在2000年4月之前，此部门所有的员工不足30人。但在其后，公司调整部门发展策略，开始大量扩充人员。公司通过网络及报纸等多种媒介发布招聘广告，招聘咨询人员。
企业的招聘流程如下：
（1） 从投递简历的应聘人员中每批筛选100人左右，进行笔试。
（2） 从笔试的人员中挑选30左右进行为期一个月的培训。
（3） 在培训过程中主要传授给他们基本的技术与产品知识。
（4） 培训随时进行淘汰，最主要的考试安排在培训最后。
（5） 根据综合考试的结果，最终录取20人左右。
（6） 这20人将被分配工作编号，正式到现场实习。
（7） 在实习过程中，可能还有少量淘汰。
到2000年9月时，正式工作的员工已经有70余人，而在培训的员工达到100人。
在一年多的时间中，部门飞速发展。到2001年四月初，集团业务进行大规模调整。客户服务本部被扩充分拆，分为维修服务部和客户信息支持部。维修服务部负责维修站的发展与管理，维修备件管理及维修物流体系的建立与维护等。客户服务本部则负责全国用户及维修站的技术咨询服务，受理用户提出的意见及投诉。
客户服务本部为了更好的发展自己，在业务上首先进行了信息化建设。集团投资从HP公司引进了一套Call Center系统，并且向电信申请了一个800免费电话号码。通过CTI技术，集成了电话和Call Center系统，不仅使部门的业务能力上了一个大台阶，而且组织结构也发生了很大的改变。
2000年9月底，新的Call Center系统上线。2000年12月底，部门搬到新的办公地点，办公环境得到很大改善。2001年4月，新部门成立，同时业务模式也发生了改变。技术咨询由原来的一层支持体系发展为两层支持体系，支持的技术人员分为一线及二线。成立了消费产品支持处（二线）、消费产品咨询处（一线）、商用产品支持处（二线）、商用产品咨询处（一线）四个处及单位，他们统一受客户信息支持部总经理室管理。同时，公司用于咨询的免费线路达到150条，并且人员一直在快速增加中。
到2001年9月，部门的人员数量达到顶峰，正式员工及在线实习人员达到500人左右。但公司招聘的步伐开始慢了下来，人数到2002年四月时人数达到300多人，已经没有参加基础培训的人员，即公司已经不从外部招聘人员。2002年6月左右，由于人员流失严重，无法适应业务的发展，部门再次开始扩招人员，使得在线的员工总数一直维持在250人左右。
2002年初，部门业务又进一步朝着专业化的方向发展，支持处和咨询处合并，成立了消费产品处、商用产品处、笔记本及外设产品处。一线与二线的合作更加紧密，也在一定程度上缓和了一线与二线人员的关系。
2002年底部门在一家印度公司的辅导下，进行COPC-2000标准体系认证。此认证持续半年多时间，2004年初位于纽约的顾客运营绩效中心公司（Customer Operation Performance Center Inc. C COPC）公布集团公司获颁COPC-2000-标准证书。公司的咨询体系有了很大的改善，尤其是在组织结构上实现了扁平化管理。
进一步的调查显示，虽然部门通过认证并获得证书，但由于认证及组织调整非但没有提高业务效率，还似的管理效率降低，服务质量下降。所以部门在组织结构上又走回了老路，仅仅是在工作流程与绩效评估方面有所保持。
三、客户服务部门人员流动分析
客户信息支持部从最初的30人发展到后来的500人、300人、250人，可以说经历了很大的人员变化。但这还仅仅是表面数据，通过了解发现，在2001年底，即人数在400-500人左右时，部门的员工变化已经达到了900号。也就是说，部门从2000年四月开始，到2001年底，16个月的时间里曾经有900人的正式员工。但到2001年底，人数已经减少到400多人，2002年4月时进一步减少到300人。而到2002年6月时，由于人数不断下降，部门不得不从外部继续大规模招聘。
从简单的数字来看，部门人员在两年内的流失比率高达：（900-300）/900=67%，这个比例不可谓不高，即使在高流动率的IT业，这种流动比率也是相当惊人的。并且大量员工都是在工作了几个月的时间就离开的，他们刚刚熟悉业务，还没有为公司创造价值，公司的前期投入就化为泡影。还有一个现象，就是老员工流失的比例更是惊人，如2000年10月入职的一个小组，到2002年4月，已经由原来的27人变为4人，其他人都离开了公司。如果按这种情况看待流失的话，流失比率将为：（27-4）/27=85%。
为了进一步说明情况，下面以三个人的例子从一个侧面说明人员流失问题的严重性及原因。
员工A在2001年11月正式开始工作，一个半月后离职。他原来是做计算机技术的，来之前十分向往在大公司工作。在入职培训时表现优秀，有很高的培养潜质。但在工作时，他认为工作过于枯燥，工作压力过大，工作节奏过快，十分不适应。他坚持工作了一个月，但却越来越痛苦，不得已于一个半月后离职。
员工B在2000年8月入职，工作优秀，尤其是其技术水平很高，是部门里的小专家。他虽然学历不高，但肯钻研，很快成为了一线中的技术专家。他的技术水平甚至超过了一些二线人员。但是他却感觉到了发展的瓶颈，他拿着和别人一样的薪水，可是却做着更多的事情。尤其是他的技术水平已经达到了二线的要求，但是却无法提升，因为没有这个先例，而二线的工资却是一线的2倍。在这种巨大的反差之下，他于2002年4月离职。
员工C在2000年8月入职，与员工B是一批进入公司的。他不但业务出色，而且表现出了很高的领导与组织能力。部门领导也给了他发展的空间，让他承担了大量的组织与管理工作，他也完成的很出色。但是，他也有自己的烦恼，他虽然承担了很多额外的工作，但他的工资也一直没变。他在与其他部门接触的时候，明显感觉到公司其他部门对他们工作的不理解，甚至看不起他们。而他离职的导火线是，在2001财年底，部门上报，要把他提升为处级主管。但人力资源部以学历过低和名额有限为由否定了这个任命。他于2002年6月离职。
四、对客户服务部门人员高流动率的看法
部门有着这么高的流动率，无论是部门领导，还是普通员工，每个人都对这种情况表示了极大的关切。其中主要有两方面的观点比较鲜明，就是赞成与反对。
持赞成观点的人员认为，作为技术服务部门必须有很高的率，这有助于新技术、新思路的引进。高流动性也是保持咨询服务质量的一个重要手段，对于那些不合格的人员就是要马上淘汰，不能把员工的情绪带给客户。
而大部分人员是反对这种高流动率的，我也持这种观点。我们反对的理由如下：
（1） 高流失率造成了人才的流失，使得很多符合岗位要求的员工离职。
（2） 高流失率造成了高昂的成本。尤其是工作不久的员工大量离职，似的公司前期投入的招聘与培训费用失去作用。一边流失，一边招聘，带来的是居高不下的人员前期投入成本。
（3） 高流失率造成士气低下，服务质量下降。身边认识的同事一个接一个离开公司，大家感觉自己马上也要离开一样，导致无心工作。在心情波动的情况下提供服务，必然使服务质量下降。
（4） 高流失率似的公司的服务体系不连贯，很多今天还为一些可户服务的人员，可能几天后便离开了公司。
（5） 高流失率使得部门的管理无法持续改进，甚至处于失控的边缘。
总之，高科技公司的人员应当有一定的流动性，但如果流失率太高会带来很多问题。如此之高的流动率对技术服务部门来说绝不是好事。
五、人员高流失率的原因
如此之高的人员流失率，其危害在部门内部已经基本达成了共识，但为何解决这种高流失率的措施一直不力呢？我认为可以从以下几个方面来分析：
首先，从制度和流程两方面来看待这个问题。
（1）部门的整体流程设计，公司的咨询人员直接面对可户。虽然他们被称为企业对外的窗口，但也因此承担了巨大的压力，而企业后台的各个业务部门却没有给他们很好的支持。
（3）公司指定的相关人员的工资过于平均，有点大锅饭的味道。咨询人员的收入，最多者和最少者的差距也就在20%左右，但好者的业务水平可能是差者的几倍。
（4）由于公司流程的设计，客户信息支持部仅仅是很多信息的转移部门。用户的要求与建议他们是无法处理的。但是他们作为唯一的渠道，又使得他们要承担自己不可控的因此，经常面对因为其他部门的失误而造成客户的不满。
其次，从内部管理方面也能发现一些原因。
（1）各处领导的水平不高。他们多是2000年部门扩大时或之前最早的那批员工中脱颖而出的。这些人多是技术出身，并没有全面的管理知识。
（2）管理手段及方式一直处于变动之中。领导们经常出一些新的点子，来改进管理或提高员工的技术水平。但这些改进与提高往往就可以持续几个月而已，没有延续性也就必然失去了应有的效果。
最后，从组织文化方面也可以找到一些原因。
（1）员工常生活在一种消极的环境中。因为他们面对的都是公司产品的缺陷与问题，使得他们对自己公司的产品首先失去了信心。调查发现，大部分做咨询的员工都不愿意向自己的朋友推荐本公司产品。
（2）在整个公司层面上，部门并没有真正融合到企业中去。很多部门对IT服务部门不了解，甚至有人歧视这个部门，看不起这个部门的人员等。
六、降低客户服务部门人员高流动率可能的解决方案
部门为了解决这种高流动的现象，采取了一系列的措施，也取得了一些成果。下面从几个方面列举一些具体的措施。
（1）重新评估和设计全新的薪筹体系。改变原来的固定工资制，代之以考核业务量及客户满意度的综合工资制。这种薪筹体系的实行真正发挥了薪筹的激励效应。
（2）给员工提供丰富的技术培训，并新设了健身房和娱乐中心，以多种形式来丰富大家的生活。这不仅加强了员工间的沟通，也大大缓解了员工的工作压力。
（3）加强与其他部门的交流。邀请其他部门领导来咨询现场亲自体验与普通客户交流的感受。不仅可以加强部门间交流，也可以使个业务部门实际体验可户的 感受。
（4）创立员工的技术升迁序列。使得做技术也有升迁及发展的途径，让员工清楚地知道自己职业生涯发展的方向。这样就为员工的发展给出了一条清晰的主线，消除了员工的迷茫感。
（5）增强政策的持续性。规划了一系列的长期部门发展政策，并坚持持续的贯彻这些政策。如建立了LCSE认证体系，对员工的咨询技术与技巧进行评级。
（6）提拔有创新素质的管理与技术人才。形成部门重视人才、提拔人才的良好氛围，为人才的发展创造条件。
（7）选派优秀的员工到相关业务部门轮岗。让员工了解其他业务部门运作的方式，也向其他部门展示信息支持部的员工的风采。
（8）加强对员工企业历史与业绩方面的宣传。使员工对自己的企业有自豪感，才可以把这种情绪带给客户，进而提高客户满意度。
七、结论
此科技集团公司客户信息支持部的问题员工高流动率的问题，主要是部门发展过程中的问题。在部门发展的过程中，很多管理与流程都不规范，导致部门员工的不适应和迷茫。在部门发展走上正轨后，这种问题得到了缓解。但科技企业的员工流失一直是个比较严重的问题，部门在发展过程中仍会遇到很多新的问题。
作者：马可（Marcosir@126.com）
一、公司及部门背景
ABC科技集团为国内的一家大型IT集团公司，在多个领域处于国内领先地位。其主要生产和销售的产品有：台式电脑、笔记本电脑、服务器、电脑外设等产品。其在国内电脑的市场占有率排名中已经多年占据榜首的位置。
本文研究的部门是ABC集团的客户服务部门，在2000年前称为客户服务本部咨询业务处，后来独立成为一个部门，更名为客户信息支持部，下设多个产品处。由于此部门处于急剧的发展变革之中，人员的流动相当频繁。但是这种频繁的流动，对企业的发展又是十分有害的。本文将深入探讨这种情况产生的原因及表现，并且对企业采取的一些积极措施做出评价，也提出自己的一些观点。
二、客户服务部门业务及人员基本情况
此部门在2000年4月之前，此部门所有的员工不足30人。但在其后，公司调整部门发展策略，开始大量扩充人员。公司通过网络及报纸等多种媒介发布招聘广告，招聘咨询人员。
企业的招聘流程如下：
（1） 从投递简历的应聘人员中每批筛选100人左右，进行笔试。
（2） 从笔试的人员中挑选30左右进行为期一个月的培训。
（3） 在培训过程中主要传授给他们基本的技术与产品知识。
（4） 培训随时进行淘汰，最主要的考试安排在培训最后。
（5） 根据综合考试的结果，最终录取20人左右。
（6） 这20人将被分配工作编号，正式到现场实习。
（7） 在实习过程中，可能还有少量淘汰。
到2000年9月时，正式工作的员工已经有70余人，而在培训的员工达到100人。
在一年多的时间中，部门飞速发展。到2001年四月初，集团业务进行大规模调整。客户服务本部被扩充分拆，分为维修服务部和客户信息支持部。维修服务部负责维修站的发展与管理，维修备件管理及维修物流体系的建立与维护等。客户服务本部则负责全国用户及维修站的技术咨询服务，受理用户提出的意见及投诉。
客户服务本部为了更好的发展自己，在业务上首先进行了信息化建设。集团投资从HP公司引进了一套Call Center系统，并且向电信申请了一个800免费电话号码。通过CTI技术，集成了电话和Call Center系统，不仅使部门的业务能力上了一个大台阶，而且组织结构也发生了很大的改变。
2000年9月底，新的Call Center系统上线。2000年12月底，部门搬到新的办公地点，办公环境得到很大改善。2001年4月，新部门成立，同时业务模式也发生了改变。技术咨询由原来的一层支持体系发展为两层支持体系，支持的技术人员分为一线及二线。成立了消费产品支持处（二线）、消费产品咨询处（一线）、商用产品支持处（二线）、商用产品咨询处（一线）四个处及单位，他们统一受客户信息支持部总经理室管理。同时，公司用于咨询的免费线路达到150条，并且人员一直在快速增加中。
到2001年9月，部门的人员数量达到顶峰，正式员工及在线实习人员达到500人左右。但公司招聘的步伐开始慢了下来，人数到2002年四月时人数达到300多人，已经没有参加基础培训的人员，即公司已经不从外部招聘人员。2002年6月左右，由于人员流失严重，无法适应业务的发展，部门再次开始扩招人员，使得在线的员工总数一直维持在250人左右。
2002年初，部门业务又进一步朝着专业化的方向发展，支持处和咨询处合并，成立了消费产品处、商用产品处、笔记本及外设产品处。一线与二线的合作更加紧密，也在一定程度上缓和了一线与二线人员的关系。
2002年底部门在一家印度公司的辅导下，进行COPC-2000标准体系认证。此认证持续半年多时间，2004年初位于纽约的顾客运营绩效中心公司（Customer Operation Performance Center Inc. C COPC）公布集团公司获颁COPC-2000-标准证书。公司的咨询体系有了很大的改善，尤其是在组织结构上实现了扁平化管理。
进一步的调查显示，虽然部门通过认证并获得证书，但由于认证及组织调整非但没有提高业务效率，还似的管理效率降低，服务质量下降。所以部门在组织结构上又走回了老路，仅仅是在工作流程与绩效评估方面有所保持。
三、客户服务部门人员流动分析
客户信息支持部从最初的30人发展到后来的500人、300人、250人，可以说经历了很大的人员变化。但这还仅仅是表面数据，通过了解发现，在2001年底，即人数在400-500人左右时，部门的员工变化已经达到了900号。也就是说，部门从2000年四月开始，到2001年底，16个月的时间里曾经有900人的正式员工。但到2001年底，人数已经减少到400多人，2002年4月时进一步减少到300人。而到2002年6月时，由于人数不断下降，部门不得不从外部继续大规模招聘。
从简单的数字来看，部门人员在两年内的流失比率高达：（900-300）/900=67%，这个比例不可谓不高，即使在高流动率的IT业，这种流动比率也是相当惊人的。并且大量员工都是在工作了几个月的时间就离开的，他们刚刚熟悉业务，还没有为公司创造价值，公司的前期投入就化为泡影。还有一个现象，就是老员工流失的比例更是惊人，如2000年10月入职的一个小组，到2002年4月，已经由原来的27人变为4人，其他人都离开了公司。如果按这种情况看待流失的话，流失比率将为：（27-4）/27=85%。
为了进一步说明情况，下面以三个人的例子从一个侧面说明人员流失问题的严重性及原因。
员工A在2001年11月正式开始工作，一个半月后离职。他原来是做计算机技术的，来之前十分向往在大公司工作。在入职培训时表现优秀，有很高的培养潜质。但在工作时，他认为工作过于枯燥，工作压力过大，工作节奏过快，十分不适应。他坚持工作了一个月，但却越来越痛苦，不得已于一个半月后离职。
员工B在2000年8月入职，工作优秀，尤其是其技术水平很高，是部门里的小专家。他虽然学历不高，但肯钻研，很快成为了一线中的技术专家。他的技术水平甚至超过了一些二线人员。但是他却感觉到了发展的瓶颈，他拿着和别人一样的薪水，可是却做着更多的事情。尤其是他的技术水平已经达到了二线的要求，但是却无法提升，因为没有这个先例，而二线的工资却是一线的2倍。在这种巨大的反差之下，他于2002年4月离职。
员工C在2000年8月入职，与员工B是一批进入公司的。他不但业务出色，而且表现出了很高的领导与组织能力。部门领导也给了他发展的空间，让他承担了大量的组织与管理工作，他也完成的很出色。但是，他也有自己的烦恼，他虽然承担了很多额外的工作，但他的工资也一直没变。他在与其他部门接触的时候，明显感觉到公司其他部门对他们工作的不理解，甚至看不起他们。而他离职的导火线是，在2001财年底，部门上报，要把他提升为处级主管。但人力资源部以学历过低和名额有限为由否定了这个任命。他于2002年6月离职。
四、对客户服务部门人员高流动率的看法
部门有着这么高的流动率，无论是部门领导，还是普通员工，每个人都对这种情况表示了极大的关切。其中主要有两方面的观点比较鲜明，就是赞成与反对。
持赞成观点的人员认为，作为技术服务部门必须有很高的率，这有助于新技术、新思路的引进。高流动性也是保持咨询服务质量的一个重要手段，对于那些不合格的人员就是要马上淘汰，不能把员工的情绪带给客户。
而大部分人员是反对这种高流动率的，我也持这种观点。我们反对的理由如下：
（1） 高流失率造成了人才的流失，使得很多符合岗位要求的员工离职。
（2） 高流失率造成了高昂的成本。尤其是工作不久的员工大量离职，似的公司前期投入的招聘与培训费用失去作用。一边流失，一边招聘，带来的是居高不下的人员前期投入成本。
（3） 高流失率造成士气低下，服务质量下降。身边认识的同事一个接一个离开公司，大家感觉自己马上也要离开一样，导致无心工作。在心情波动的情况下提供服务，必然使服务质量下降。
（4） 高流失率似的公司的服务体系不连贯，很多今天还为一些可户服务的人员，可能几天后便离开了公司。
（5） 高流失率使得部门的管理无法持续改进，甚至处于失控的边缘。
总之，高科技公司的人员应当有一定的流动性，但如果流失率太高会带来很多问题。如此之高的流动率对技术服务部门来说绝不是好事。
五、人员高流失率的原因
如此之高的人员流失率，其危害在部门内部已经基本达成了共识，但为何解决这种高流失率的措施一直不力呢？我认为可以从以下几个方面来分析：
首先，从制度和流程两方面来看待这个问题。
（1）部门的整体流程设计，公司的咨询人员直接面对可户。虽然他们被称为企业对外的窗口，但也因此承担了巨大的压力，而企业后台的各个业务部门却没有给他们很好的支持。
（3）公司指定的相关人员的工资过于平均，有点大锅饭的味道。咨询人员的收入，最多者和最少者的差距也就在20%左右，但好者的业务水平可能是差者的几倍。
（4）由于公司流程的设计，客户信息支持部仅仅是很多信息的转移部门。用户的要求与建议他们是无法处理的。但是他们作为唯一的渠道，又使得他们要承担自己不可控的因此，经常面对因为其他部门的失误而造成客户的不满。
其次，从内部管理方面也能发现一些原因。
（1）各处领导的水平不高。他们多是2000年部门扩大时或之前最早的那批员工中脱颖而出的。这些人多是技术出身，并没有全面的管理知识。
（2）管理手段及方式一直处于变动之中。领导们经常出一些新的点子，来改进管理或提高员工的技术水平。但这些改进与提高往往就可以持续几个月而已，没有延续性也就必然失去了应有的效果。
最后，从组织文化方面也可以找到一些原因。
（1）员工常生活在一种消极的环境中。因为他们面对的都是公司产品的缺陷与问题，使得他们对自己公司的产品首先失去了信心。调查发现，大部分做咨询的员工都不愿意向自己的朋友推荐本公司产品。
（2）在整个公司层面上，部门并没有真正融合到企业中去。很多部门对IT服务部门不了解，甚至有人歧视这个部门，看不起这个部门的人员等。
六、降低客户服务部门人员高流动率可能的解决方案
部门为了解决这种高流动的现象，采取了一系列的措施，也取得了一些成果。下面从几个方面列举一些具体的措施。
（1）重新评估和设计全新的薪筹体系。改变原来的固定工资制，代之以考核业务量及客户满意度的综合工资制。这种薪筹体系的实行真正发挥了薪筹的激励效应。
（2）给员工提供丰富的技术培训，并新设了健身房和娱乐中心，以多种形式来丰富大家的生活。这不仅加强了员工间的沟通，也大大缓解了员工的工作压力。
（3）加强与其他部门的交流。邀请其他部门领导来咨询现场亲自体验与普通客户交流的感受。不仅可以加强部门间交流，也可以使个业务部门实际体验可户的 感受。
（4）创立员工的技术升迁序列。使得做技术也有升迁及发展的途径，让员工清楚地知道自己职业生涯发展的方向。这样就为员工的发展给出了一条清晰的主线，消除了员工的迷茫感。
（5）增强政策的持续性。规划了一系列的长期部门发展政策，并坚持持续的贯彻这些政策。如建立了LCSE认证体系，对员工的咨询技术与技巧进行评级。
（6）提拔有创新素质的管理与技术人才。形成部门重视人才、提拔人才的良好氛围，为人才的发展创造条件。
（7）选派优秀的员工到相关业务部门轮岗。让员工了解其他业务部门运作的方式，也向其他部门展示信息支持部的员工的风采。
（8）加强对员工企业历史与业绩方面的宣传。使员工对自己的企业有自豪感，才可以把这种情绪带给客户，进而提高客户满意度。
七、结论
此科技集团公司客户信息支持部的问题员工高流动率的问题，主要是部门发展过程中的问题。在部门发展的过程中，很多管理与流程都不规范，导致部门员工的不适应和迷茫。在部门发展走上正轨后，这种问题得到了缓解。但科技企业的员工流失一直是个比较严重的问题，部门在发展过程中仍会遇到很多新的问题。
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