第一章      组织行为学概述

第一节：概述

法约尔，提出了构成管理的基本要素：计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，并提出了管理的14条准则。

第三节：组织行为学与管理工作

1           管理工作对管理者的要求

1.1          管理工作的特征

1.1.1                      管理是一种社会现象：管理的存在必须具备以下两个必要条件：

Ø  必须是两个人以上的集体活动，包括生产的活动、行政的活动；

Ø  有一致认可、自觉的目标；

1.1.2                      管理的“载体”是组织

1.1.3                      管理有其特有的任务和职能：法约尔的“五大”职能；

1.1.4                      管理的核心是处理各种人际关系；

1.2          管理者的技能要求

1.2.1                      技术技能；

1.2.2                      人际技能；

1.2.3                      概念技能：了解整个组织以及自己在组织中的地位和作用的能力。

注：1）对于基层管理者来说，需要更多的技术技能；对于高层管理者来说，需要更多的概念技能；

               2）人际技能对于每一管理阶层来说，都具有同样的重要性。

2           管理者的角色

管理学大师明茨伯格归纳出管理者的3大类角色，共10中角色：

2.1          人际性角色

2.1.1                      象征性领导者：礼仪性的，不真正发挥领导作用；

2.1.2                      领导者：真正发挥领导作用；

2.1.3                      联络人：组织内部相互之间的沟通和协调，对外的联络交往；

2.2          信息性角色

2.2.1                      信息监控者：寻觅有价值的信息，又要监控信息，防止泄密

2.2.2                      信息传播者：对内、对外传达信息、政策；

2.2.3                      发言人：代表组织对外界发言

2.3          决策性角色

2.3.1                      创业者：开拓新事业、新产品，开辟新市场等；

2.3.2                      麻烦处理者：主要指组织中部门之间和经理之间的严重矛盾，身为上级要及时处理；

2.3.3                      资源分配者：广义上的；

2.3.4                      谈判者：代表组织和其他组织谈判

3           管理人性观

流行于西方的几大人性假设

3.1          经纪人假设

3.1.1                      亚当斯密：人性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济诱因，必须以计划、组织、激励、控制等建立管理制度，并以金钱和权利维持员工的效力和服从；

3.1.2                      基于这个假设的X理论：人大致可以分为两类：多数人符合上述假设的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任；

3.1.3                      基于这种假设的管理方式和要点：

Ø  管理的重点在于提高生产率和完成生产任务，对于人的情感和道义，则可以不负责任，这属于任务型管理；

Ø  管理工作只是少数人的事情，工人的主要任务是听从管理者的指挥；

Ø  在奖励制度上，主要采取“萝卜加大棒”的政策

3.2          社会人假设

3.2.1                      由霍桑实验的主持者梅奥提出：人的主导动机时社会需求，对其积极性的决定性因素不仅仅是物质报酬，而是员工在工作中发展起来的人际关系；

3.2.2                      基于这一假设，相应的管理方式和要求：

Ø  还应把重心放在关心人、满足人的需求上；

Ø  培养和形成员工的归属感和整体感；

Ø  提倡集体的奖励制度；

Ø  一方面要倾听员工的意见和了解员工的思想感情，另一方面要向上级反映和呼吁；

Ø  参与管理

3.3          自我实现人的假设

3.3.1                      由马斯洛提出：人的最高层次的需求是自我实现

3.3.2                      基于此的Y理论，和X理论相反

3.3.3                      对应的管理方式和要求

Ø  要创造一种适宜的工作环境和工作条件

Ø  内在奖励

Ø  管理制度的保证

3.4          复杂人假设

3.4.1                      对应的“权变”理论，超Y理论

3.4.2                      这是对前面几种假设的综合，要点是：管理没有唯一解，要根据不同情况做出不同反应

第二章      个体行为基础

第一节       感知

1           概述

人们的行为是以他们对现实的感知为基础的，而不是以现实本身为基础的。

1.1          感知的特征

1.1.1     感知的对象性：我们通常感知的是一个完整而具体的图形，是那些个别属性的统一体（例子，少女与老妇人的双关图画）；

1.1.2     感知的整体性：我们总是把对象感知为一个有组织的整体，甚至档部分被遮盖或抹去时，我们也能够把零散的部分组织成完整的对象。这一基础下有4条原则：

Ø  邻近原则

Ø  相似性原则

Ø  连续性原则：感知倾向于将刺激组织成我们最熟悉的某种模式，而不是复杂化。

Ø  闭合原则

1.1.2                      感知的理解性：我们总数凭借自己过去的经验对对象以与解释，并用词汇或概念进行命名和归类；

1.1.3                      感知的恒常性：在视觉感知中尤为明显，如白色背景中的灰色与黑色背景中的灰色，一般感知前者更暗淡一些。

1.2          感知的类型（分为对人和对物的感知，以下只分析对人，即社会感知）：

1.2.1     对他人感知；

1.2.2     人际感知（这是双向的）；

1.2.3     自我感知；

1.2.4     角色感知：自己对社会上的各种角色的认识和判断，角色的感知良好，能帮助我们设身处地的为别人着想；

2           感知的过程和影响因素

2.1          感知过程的三要素：主体（感知者）、客体、感知情境；

2.1.1     由于人们认识世界的主观性，在某种程度上，感知主体决定了感知的最终结果；

2.1.2     特别是感知情境具有某种社会认同趋势的时候，会对正常感知起到比较大的影响，从而影响结果，比如比赛中球迷的呐喊等；

2.2          影响因素

2.2.1     感知者：兴趣、需要和动机、经验、个性特征；

2.2.2     感知对象：人际感知中，主要影响因素时作为感知对象的人是否原因让别人去了解自己，即他的“自我暴露”程度有多高；

2.2.3     感知情境：例子，西装笔挺的人去银行，人们一般不会想到他会是去偷钱或是抢钱的；

2.3          感知误区与管理行为

2.3.1     常见误区

Ø    感知选择：人们对于感知有选择性过滤的倾向，选择性的感知自己感兴趣，符合需求和动机的信息；

Ø    感知防卫：人们对周围是自己困扰的事物往往在心理上装聋作哑，为了保护自己而避免去感知具有威胁性的客观事物或环境的倾向；

Ø    类比效应：仅仅通过对象属于哪一类事物而去推断其类型，这种倾向；

Ø    首因效应：第一印象；

Ø    晕轮效应：以点带面，如果某一特征突出，引起了我们的注意，我们便容易因此而判断他所有的特征都带有这一特性。

Ø    对比效应：人们对于某人的评价，通常不是单独评价，在把他和其他对象放在一起时，而容易受到影响，而产生偏差，如面试时，前面一个应聘者的表现对后面的人的影响；

Ø    投射效应：以己度人；

Ø    煮蛙效应：难以感知潜在的，逐步降临的危险，生于忧患死于安乐；

2.3.2     在管理中如何应对误区

Ø    做好决策前的准备工作：收集一定数量的资料；反复思考决策条件和目标，做好预案；

Ø    增加信息来源，多角度感知；

Ø    强化反馈和沟通环节

第二节       态度

1           态度的内涵

1.1          概念和构成

1.1.1                      态度时心理倾向：相对积极或消极，喜欢或不喜欢，偏向于判断和逻辑，而情绪偏向于感觉经历；

1.1.2                      态度有三个基本成分构成：感知成分、情感成分、意向成分

1.1.3                      意向不一定会变成实际的行动

1.1.4                      情感伴随着感知过程产生，并保持态度的稳定性；

1.2          态度的种类（和组织有关的几种）

1.2.1                      工作满足：工作满意度与工作态度常常是对同一内容的不同称谓，常被替换使用；

1.2.2                      工作投入

1.2.3                      组织认同（归属感）：对组织的认同与旷工和离职都是呈负相关的；用组织认同做指标来预测员工的离职行为，比用工作满意感来衡量更为准确；因为工作满意度可能是暂时的，且容易改变，而组织认同相对稳定，不容易改变；

1.3          态度与行为的关系

态度和行为之间不是简单直接的关系，例如，一个人对上司的态度可能是消极的，但未必会对其采取相应的消极行为；如下因素影响两者之间关系：

1.3.1                      一般态度和特定态度：越是特定的态度，它与行为的关联就越紧密；

1.3.2                      态度与自身的相关性：如果个体认为某问题很重要，那么于此相关的态度和这个人的行为的一致性就较高；

1.3.3                      人格因素（性格）：自控能力低的人，在态度和行为之间表现处更多的一致性，自控能力高的人，其行为更多的依赖于外部环境，因而难以预测；

1.3.4                      环境约束因素

2           态度相关的理论

2.1          一致性

2.1.1                      态度和行为的一致性并不意味着他们之间必然存在某种因果关系，态度影响行为，但未必决定行为；

2.1.2                      态度、行为越是具体，越是针对特定的事物，期间的相关程度就越高，例子，任用女性员工和男女平等之间的差异；

2.1.3                      另一个中介变量是社会压力，还有经验；

2.2          态度改变理论

2.2.1                      凯尔曼的三程序理论：服从、同化、内化；

2.2.2                      勒温的参与改变理论：根据个体在群体中的活动的类型，主动参与型的人态度转变非常显著，速度较快；被动型的人往往难以转变；

第三节       价值观

1           内涵

1.1          概念

1.1.1                      定义：个人对客观事物以及对自己行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是个性心理结果的核心因素之一；

1.1.2                      价值观包括内容和强度两项属性；

1.1.3                      我们根据强度来排列一个人的价值观时，就可以获得一个人的价值系统；

1.1.4                      价值观的重要性：价值观使得客观性和合理性变得含糊不清；价值观会影响一个人的态度和行为；

1.2          价值观的来源和形成

1.2.1                      价值观是因人而异的，它是相对稳定的，在特性环境下又是可以改变的；

2           与工作有关的价值观

2.1          西方的PE价值观：劳动是美德，劳动致富；

2.2          集体主义和个人主义价值观；

 

第九章   团队管理

第一节    概述

1           内涵

并非任意的群体都可以称为团队，在实际的管理中，团队的概念常常被误用；

1.1          定义：一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起，这群人认同某一个共同目标，为了达到这一目标，他们扮演好自己的角色，彼此分工合作，并为此目标的实现与否共同承担责任；

1.2          并非所有的群体都需要以团队的形式来组建，在一些群体中，个体要顺利完成任务并不需要依靠别的成员，决定是否组建团队的因素有：相互依赖的程度；团队目标多大程度上凌驾于个人目标。

1.3          特征：认同共同目标；共同承担责任；小规模；高度互补；

1.4          团队规模如果过大，会出现“目标替代”现象，使得团队的目标被上层精英的个人目标所替代；

2           团队的形成与分类

2.1          问题解决型团队

2.1.1     这是一种临时性团队，比如质量圈（QC）；

2.2          自我管理型团队

2.2.1     自我管理型团队可以减少管理层次，形成扁平化的组织结构；

2.2.2     这一种类型并不是适合所有情况，需要恰当的环境与支持

2.3          多功能团队

2.3.1     这是由来自不同部门，不同工作领域，具有不同职能和经验的员工组成的团队；

2.3.2     它的组建需要耗费大量的时间，成员之间建立起信任并能够真正合作也需要有一定的时间；

2.4          虚拟团队：通过网络联系起来的的团队

第二节    团队设计与管理

1           团队设计因素

1.1          任务特性

1.1.1     任务特性是一个关键因素

1.1.2     员工在他们的任务高度相互依存的时候更容易被激励

1.1.3     相互依存有三个层次

Ø    共有性相互依存：最低层次，成员之间只是共享资源或权利，仍然独立工作；

如果人们之间的最高关系是这种类型的相互依存的话，那么员工单独工作比在团队中能更好的完成任务；

Ø    顺序性相互依存：流水线作业就是这种类型

Ø    互惠性相互依存：最高层次，工作成果在个人之间来回交换，互惠性相互依存地员工几乎总是被组成团队，促进他们混合关系的协调。

1.2          团队规模

1.3          团队构成：工作动机；工作技能；成员多样性

2           团队过程因素

2.1          团队角色

2.1.1     贝尔宾的9大团队角色

Ø    协调者；塑造者；创新者；监督者；资源调查者；执行者；协作者；完成者；专家；

Ø    执行者和完成者的角色是相同的；

2.2          团队管理

2.2.1     团队管理的原则

Ø    共同目标原则：在建立团队之前，必须将任务目标整理清楚；

Ø    成员认同原则：形成一种积极地，强烈的归属感是团队建设的最重要的先决条件；

Ø    组织结构匹配原则：这一条往往被忽略，它是团队能够运作的组织结构环境；

2.2.2     团队管理的途径

Ø    人际关系途径

Ø    角色界定途径

Ø    价值观途径

Ø    任务导向途径

第二节    高效团队建设

1           团队效能

1.1          定义

1.1.1     观点1：从以下三个方面进行评价：

Ø    生产结果

Ø    成员满意度

Ø    继续合作的能力

1.1.2     观点2：业绩效能；员工态度；行为结果（如缺勤，离职和安全等）

1.2          团队效能的影响因素

1.2.1     团队自身因素

Ø    团队异质性：这是指团队是个性，性别，态度，背景或经验的混合物；

Ø    成员熟悉度

Ø    团队规模

1.2.2     团队内部因素

Ø    团队沟通

Ø    团队气氛

Ø    目标认可

Ø    团队领导行为：领导命令有利于团队成员形成相似的，正确的心智模型，进而通过团队沟通过程影响团队的效能

1.2.3     外部因素：主要是组织支持

1.2.4     此外还有工作设计，团队的组成，工作关系，团队进程

1.3          创建高效团队

1.3.1     高效团队的特征

Ø    清晰的目标

Ø    相关的技能

Ø    一致的承诺

Ø    相互信任的氛围

Ø    良好的沟通

Ø    成员角色的多变性

Ø    恰当的领导

Ø    内部支持和外部支持

1.3.2     如何创建高效团队

Ø    建立目标和规范

Ø    选择适合团队要求的成员

Ø    选择合适的领导和团队结构

Ø    培养成员的信任感，思路如下

Ø      表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作

Ø      成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队，变现你的忠诚

Ø      开诚布公，让人们充分了解信息，解释你做出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告；

Ø      涉及利益分配时，要客观公平，不偏不倚

Ø      表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的；

Ø      保守秘密

Ø      真诚的说出你的感受

Ø    建立合理的激励机制

Ø    确立适当的团队规模

Ø    开展高质量的团队培训

Ø    团队文化

1.4          团队建设中的常见问题

1.4.1     社会堕化：拉绳实验，往往发生在那些个人绩效很难衡量的团队中；任务有趣或者团队任务很重要的时候，堕化现象就不普遍；

Ø    减少社会堕化的策略：形成更小的团队；任务专门化；衡量个人绩效；增加工作丰富度；选择有动力的员工；

1.4.2     搭便车现象

Ø    偷懒，坐享其成，机会主义倾向

Ø    主要是由于团队成员的个人贡献和所得报酬没有明确对应关系。

1.4.3     人力资源管理在个体和团队层面的冲突

Ø    绩效考核：提倡的解决办法是建立一些让个体成员的绩效结果与团队的整体业绩相挂钩的评价指标；

Ø    个性化与团队合作的冲突

(待续)