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这是继《我读管理经典》之后，阅读陈春花的第二本书。本书介绍了让管理发挥绩效的8个基本概念和常识，以劳动效率、组织效率、个人效率提升为总线，从管理的本质、组织、领导、激励、决策、计划、控制等方面进行讲授，既有管理理论，又切合管理实践，读来受益颇深。

    一、管理

关于管理的本质，陈春华引用了管理学大师德鲁克的一句名言：“管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成效;其唯一的权威就是成效。”明确强调管理的目标来源于对问题的发现，管理的目的是提高效率，管理的最高境界是“无为而无不为”。

对于管理的理解，陈春花提出：”管理就是合理处理好人、物、事三者的辩证关系。”国人尤为喜欢管人，这大概和几千年来的权力崇拜有关，又加之现代权钱交易的恶习。而管理的事实是管 “事”而不是管 “人”，真正做到“对事不对人” 。因为管理没有对错之分，只有面对事实，解决问题。任何以管人为目的或者是企图通过管事来达到管人目的的管理者都不会成为真正的管理者，树立这种观念是做好管理的基础，但恰恰这一点容易被不自觉地忽视而不自知。要做到这一点，需要做到管理中“无我”，从个人的感情、个人私利中脱离出来，实现自我超越。

关于管理者的使命，作者认为：提升整体力量，延续个体价值。转化成通俗的语言就是：做出成绩，带好队伍。给有效管理者提出的要求是：管理时间、系统思维、培养人才。

要承认管理是一门科学，是具有科学规律、有章可循的，管理者要做的就是要符合管理的规律。这一点告诉我们，要想做好管理，应该向其他自然科学学科一样进行系统学习-虽然并不一定要进行脱产培训，懂得其中的道理，借鉴成熟的管理方法。西方社会工业化已经有二百多年，总结出一整套的科学管理方法，不需要我们再用试错来验证，那将浪费大量的管理成本。个人认为：管理可以学习、不可教授，重在自悟（管理者一定要有自悟能力，不是所有人都可以做管理的，这一点大概有精英论的嫌疑），这是管理学习的不同之处。

衡量管理水平高低的标准是看它是否把组织的目标和个人的目标融合到一起。承认人的自私性，每个人都是“主观为自己、客观为他人”，不要奢求人人都能讲奉献（即便是一些深谋远虑的聪明人懂得以一定的奉献得更大的收获），并依赖于别人的奉献，认识到这一点是基础，而后通过激励制度的设计，辅以企业文化的情感影响，把个人和组织的目标绑定在一起，让组织目标不断得以实现的同时，个人的目标也能得到不断地实现和提升，是管理的最高水平。

陈春华的管理观：一、管理只对绩效负责而别无其他；二、管理是责权利的分配；三、管理始终为经营服务。第一辩证地看待功劳和苦劳、能力和态度、才干和品德的关系。第二要求保持三者等边三角形的关系。第三要求明确经营第一、管理第二的关系。

管理需要解决的三个效率：一是通过分工解决劳动生产率最大化的问题；二是通过专业化水平的提升和等级制度的建立解决组织效率最大化的问题；三是通过创造个人组织环境，满足个体需求，挖掘个人潜力，解决个人效率最大化问题。其中分别对应泰勒在《科学管理的原理》中提到的效率最大化四原则（科学划分工作元素、员工的选择、培训与开发、与员工的沟通、平等的工作和责任范围）；韦伯提出的组织管理的原则约定（权力是组织而非个人）；作者提出的个人、组织目标的一体化等理论，都是值得延伸阅读的地方。而最后所举创业高薪制、发展分红制、成功配股制的企业不同发展阶段的不同激励方式，也非常值得学习研究。

企业的组织管理内容，作者列为：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理六项，分别对应资源与目标的匹配问题、人与事的匹配问题、权与责的匹配问题、企业核心竞争力的问题和企业持续经营的问题。其中前三者为基础管理，后者为高层次管理。

二、组织

对于组织的理解，作者提出：一、组织不是一个家，是靠目标为联结而不是靠感情。罗辑思维中罗振宇的一段话和陈春花的认知非常贴近，他说：“公司不应该被比喻成一个家，而应该被比喻成一个球队，每个人都有自己的位置和责任，都有表现的舞台，但这个团队的人数是固定的。大家最终都将会离开，但大家在一起时就是一个联盟，会为共同的目标去打拼，并在打拼中提升自己的能力和价值。”而根据马斯洛的需求理论，员工的归属感是要通过组织来实现的，因此，我认为处理好二者之间的平衡才是关键，既要通过企业文化打造团队精神，创制合作交流平台，营造集体协助的氛围，又要让员工清楚，这些都是建立在和组织共同努力的基础之上的，不要使他们产生无底限的依赖感。二、组织必须保证一件事情必须有一个组人承担。这一点不难理解，细化到基础就是：一件事情只要有一个人负总责。即便是临时项目，也要通过临时授权的方式，找到一个小组负责人。避免出现三个和尚没水喝的现象。三、组织中人与人公平而非平等。平等是指在公司制度面前，对人格的基本尊重而言。不平等是指责任的不同，管理层级的差异。毕竟人的DNA结构各不相同，要承认人的优势差异。四、分工是人与组织联结的根本方法。

关于作者提出的“组织内的关系是奉献关系”这一点，是本书我唯一不同意的观点。而是赞同米塞斯在《人的行为》一书中关于合作一章的观点，具体想法在本人随笔《关于合作》中进行了详细阐述。简要来讲：人从根本上讲无非是一台生物机器，维持和延续生存是其唯一的目的而无其他，DNA的进化完全是依照这一原则执行的。即便是成佛，也是求极乐，所以人的本性是自私的这一点毋庸置疑。随着自然演化的进行，人为了更好地生存，逐步进入社会化合作的阶段，从家庭到氏族、到部落、到民族、国家，再到现在的国际化。但无论如何演变，其原始的动机不变。懂得这些，就不会对人所表现的自私行为大惊小怪，就不会奢望人人都会讲奉献、大公无私。对于一些深谋远虑者来讲，表面的奉献是为了更多的收益。合作的基础是共同获得更大的利益，管理者要做的是通过具体的制度设计达到此目标，这和上一节的看法是统一的。

关于对管理者应该具有混沌思维这一要求，个人的看法是中国人继承的从来都是混沌思维，或者叫综合思维，而缺乏西方人的分析思维方式，只有经历过分析思维的训练，在此基础上再谈混沌思维才有意义。

关于在组织内部打破平衡均态的问题，是个好思维，但策划和操作要慎重。

组织结构就是让权力和责任的关系相匹配，结构设计考虑战略、环境、规模、技术四个要素。

关于组织结构的设计原则，作者提出了统一指挥、幅度控制、分工明细、部门归集四项内容，我对其中关于分工部分的描述格外关注，也非常赞同。纵向设计界定权力指令，同时界定责任和权限；横向设计界定如何沟通和资源利用。纵向分工的职权线，直接承担公司的经营指标任务，责任重大，必须保证其权力的最大化。而横向分工的资源线，原则上是承担保障职能的、服务于职权线的部门。书中说：“职能部门越少越好，且不能拥有权力，只能够提供专业的指导意见和专业的服务”，并且在P49、P50、P56、P57多次重复这一观点。因此我也建议在矩阵式结构（或者叫混合式结构）的组织中，事业部或者车间的职位要高于专业部门的职位，维持责权利等边三角形的稳定结构。也就是要建立“大车间、小部室”的格局。而许多高层管理者喜欢从专业带全局的思路考虑问题，认为部室管理更有效、更简洁，实际是本末倒置，是思维的误区。

对于公司发展的不同阶段采用不同的组织结构也是合理的。创业阶段-直线型、成长阶段职能型、发展阶段-事业部型、持续阶段-董事会制。

三、领导

关于领导、领导者的基本认知：

l         领导是一个管理职能，而非领导者。也就是说是职位而不是个人。

l         领导是指影响别人，以达到集体目标的过程。

l         领导者是富有指导、协调群体活动的负责人。

l         并非所有居于领导职位的人都能领导。

l         不在领导岗位的人也能得起到领导作用。

l         领导借以发挥作用的是其影响力而非职位。

l         任何人都能发挥领导职能，只要他具有影响力。

l         影响力由权力和个人魅力两部分构成。

l         领导职能的发挥应该这样做：足够的严厉和充分的奖励。

关于领导的魅力，我对其进行整理和重新排序是：能力（人际技能、概念性技能、技术性技能）、知识、亲和力、外貌（作为领导要保持良好的外貌形象也很重要）。

文中对领导者和管理者进行了区分。

领导者	管理者
确定方向	解决问题
构建团队	保持稳定
促进改革	按章行事
指导协调群体活动	帮助同事发挥长处
确保组织的成长	只对绩效负责
复杂的问题简单化	简单的问题复杂化

一个部门只有一个领导者，其他都是管理者。你具备做一名管理者还是领导者？

关于领导的管理风格，费德勒提出了环境决定论，而我认为一个人的管理风格主要受其性格影响（武断型？温和型？授权型？吩咐型？），基本不会有太大的变化，变化的是他的管理方法。管理风格本质上并无优劣之分，主要是领导者要发挥得当，找到一条合适的路径，和员工实现目标的路径相重合，也就是豪斯的路径-目标理论。细化到对待不同被管理个体所采取的不同管理方式（注意不是风格，指导型、参与型、支持型、成就导向型等）调整，格鲁夫的工作成熟度理论值得借鉴。作为管理者有一条要始终牢记：没有不好的员工，只有不好的管理者；管理中真正发挥作用的是管理者而不是员工。所以管理者并无退路，管理中出现问题，首先要检讨的应该是自己而不要去一味埋怨下属。

文中对70、80年代社会背景下成长起来的人不同的价值观、个性特点进行了分析，提示我们要灵活应变，不要用老思路解决新问题。据说95后因为食堂饭菜、Wifi信号就可辞职。公司目前员工以80后、90后为主，再用管理当年去深圳打工人员一样去管理目前的员工，已经明暴露出问题，首批主要岗位操作人员全部辞职，值得深刻反思。

对于经理人的考核，提出业绩考核和例外管理两种模式。对于例外管理，是个新的概念，是指经理人如能达到规定的绩效目标（业绩目标和费用预算），其工作就不会受到干扰，否则就要直接干预。这种方式值得研究。

关于授权，作者提出基本原则：只有一个东西不能授权，那就是目标设定的权力。提示注意几种情况：

l        关键目标不设定不能授权。

l        机构越大越要授权。

l        任务和决策越重要越不能授权。

l        任务越复杂越要授权

l        部属间不信任不授权。

l        下属责任心不够，工作熟练度不够不授权（个人补充）。

“领导者要有能力营造有利于你自己的环境。”这一点是自己注意不够之处，也是自己的弱项，需要着力改进，学会借力打力。

“向上管理”对个人来讲，虽然意识到和领导建立与培养良好关系的重要性，但这个概念是第一次看到，也是自己做的不到位的方面。也许和性格有关，但也要努力改进。学会合理利用上司的时间、保持正常的沟通、发挥上司的长处、欣赏与信任等技巧。

四、激励

激励是重要的管理手段之一，每个管理者每天都在做，但深入研究、合理利用者较少。作者提出激励的两个角度：第一个角度是设法让工作变成游戏，这点可以学习游戏中的任务分级、阶段奖励、反馈机制等方式；第二是激励一定要站在对方的角度上。

不是所有的涨工资方案都是有效的激励。赫茨伯格提出了双因素理论，既激励因素和保健因素。其中保健因素仅提供个人展开工作的基本条件，是留住人的基础；激励因素是一个人做好工作条件，是真正其激励作用的部分，能提高人的满意度。保健因素要全部都有，并且只能升不能降；激励因素只能让少部分人得到，可灵活掌握。切记不可把激励因素转变成保健因素。

根据马斯洛的需求理论，对激励-需求的满足理解如下：

第一、强调人的需求是由低到高逐步递进的。安全和尊重的需求要放在优先满足的位置。对安全的需求首先要求基本薪酬工资能够满足个人的基本生活所需，也就是保健部分的内容。尊重是个体对企业文化中人文关怀精神的需求，对公平、公正、团结向上的工作氛围的要求。

第二、最低层次没被满足的需求最有影响力。基本的工资保障是永远第一需要满足的。

第三、已被满足的需求激励不再有效。注意激励过剩的问题。

麦克利提出个体三种需求在工作情境中的主要动机：成功需要、权力需要、亲和需要。员工的成就大小，取决于他们自我成就激励还是外部成就激励，而自我成就激励发挥作用最大。管理者要特别重视那些具有成功需求的员工。渴望把事情做的更加完美、最大程度地提高工作效率、喜欢独立负责、具有开创精神、希望获得更大的成功，是他们具有的优秀品质。这在长期受儒家中庸思想影响的国人群体中尤为可贵。对于他们，要注重激发他们的成功需求、创造平台、给予资源支持，充分授权、对于工作的进步及时给予正反馈。管理者要注重营造自我激励的文化。

文中还举出几种激励不发生作用的情况，需要管理者注意避免：

l         工作超量导致身心疲惫。

l         角色不清、任务冲突。

l         不公平的待遇。

l         管理者的诚信。-----个人补充

公平是一种感觉，在于对付出回报的比较。作者交给我们一个技巧：很好地传播获得获奖员工的付出，把获奖的原因彰显出来。

北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）提出的“期望理论（Expectancy Theory）”对激励具有很好的指导作用。该理论以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。公式表示为：激动力量=期望值×效价。

该理论运用三条件

l         期望价：让员工相信绩效目标是可以实现的。--不要过高

l         媒介：有获得信任的载体和措施。

l         目标评价：实现目标----兑现承诺

低成本鼓励四措施：鼓掌、赞美、鲜花（礼物）、仪式。

最后作者重点强调：无论对于底层还是高层次人员，金钱永远是最重要的鼓励措施。-只要金钱还具有交换价值。

五、决策

决策是领导者的日常行为，决策的责任问题是管理的基本问题，个人承担责任是我们对自己乃至他人所做出的严肃承诺，需要一种担当，当然也要有氛围支持。国际惯例是：集体决策、个人负责。国内的中庸习惯是：集体决策、共同负责（民企老板除外），前面签字，后面盲从。决策者借用集体的名义实现个人意志，而又不负责任，这是管理的一大弊端，不仅效率低，而且对问题往往分析不透彻，缺乏风险控制，甚至导致决策失误。

决策方法分：独断式决策、咨询式决策、民主集中（集体）式决策、全员（集体）决策、授权决策。选用的标准：一是决策的品质，二是决策的接受度.

集体决策不一定是最佳决策，但一定是风险最小的决策。重大决策一定要采取集体决策。集体决策的基本条件：相互信任、能力互补、目标和工作方法相同。关键是：1.人数控制（5-8）；2、全员参与； 3.认真投入；4.背景差异；5.开放心态；5.重在责任。-对原文进行修正。

管理决策既要面对人、又要面对事，而且还有不确定性。要求管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。前者通过建立数据模型、采用实验验证的方式不断接近真理，以事实和数据说话；而后者以社会价值观、价值准则进行思维，以人性、本质说话。

决策的大步骤：识别问题、确定标准、分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、执行方案、评价方案。

个人决策效率最高，但风险较大。受个人的思维偏差的影响（首因效应、晕轮效应、新近效应、角色固着-加上本人在《思维偏差》一文提出的因素），对问题的认识不全面、不正确，导致决策失误。

六、计划

计划是为实现目标而寻求资源的一系列活动，最基层的管理职能，也是管理的起点。

作者提出计划管理的三对矛盾：长期与短期、变化与效率、效率与效益。其中把效率和效益视为一对矛盾似乎不妥。

计划管理的三过程：制定计划、执行计划、检查计划。--管理中常犯的错误：虎头蛇尾。

具体就是SW1H，What do it? Why to do it? When to do it? Where to do it? Who to do it?

How to do it?

我们常讲，目标的确定要科学合理，而作者却提出：“目标是不合理的”。如何理解？我想：第一目标的制定本身是一种预测，具有不确定性。二是目标的制定，不能仅按照目前已有的资源进行规划，还要判断发展趋势以及要面对的竞争，制定具有挑战性的目标。德鲁克强调：“目标要有一定的难度但要切实可行。”否则按部就班地制定稳妥的目标，目标即使能够完成，企业可能已经被市场所淘汰。三是对于下属来讲，不存在目标合理不合理的问题，目标不是可以讨价还价的，需要做的是积极行动，研究和制定对应措施，寻求资源来完成目标。-当然做为上级管理者要根据目标的难度，制定合理的激励措施。

关于计划，作者说：

l         计划本质上讲是寻找资源的计划，不断地寻找资源以实现目标。

l         目标并不是关键、关键是完成目标的行动。

l         计划制定的重点是研究讨论如何消除差距。

l         计划最核心的部分是预算。

l         激励政策的安排是计划有效性的重要保障。

对各管理层的计划管理侧重点整理如下：

	高层	中层	基层
目标责任	对策略性目标负责	对功能性目标负责	对操作性目标负责
关注	发展、投资回报	生产力 人类资源	成本控制 销售定额
影响	公司的未来	稳定和效率	质量、成本、盈利能力

目前管理存在的主要问题：上级干下级的事，错位管理，最高层没精力关注发展，基层管理者无事可做。

需要特别关注的中层，他们是公司稳定和效率的直接贡献者，最贴近现场，既熟悉人员、又熟悉技术、还清楚现场状况，因此无论在人力资源还是在资源利用方面，都应有重要的发言权。

计划管理表现在管理形式上是目标管理。提出目标管理四原则;

l         目标要明确、不能宽泛

l         目标要可以衡量

l         目标之间要平衡

l         目标要有预算

以上四条，看似简单，但多数管理者却难以做到。

目标分为两种：经营性目标和管理性目标。经营性目标是硬性的，如销售额、利润、质量等；管理性目标是软性的，如效率、流程、服务、创新、可持续性等等。这是在薪酬设计中一定要注意的，缺一不可，否则就不能全面、客观体现管理者的经营管理成果。

目标管理的核心是让总目标变成每个人的具体目标。自上而下分解目标，自下而上保证目标。

如何应对变化对计划的影响：一是计划本身要涵盖对变化预测。二是超出预测的变化要从规定、程序、政策依次调整。

七、控制

控制本身是一个过程，通过这个过程，管理者收集和反馈绩效信息，比较计划和实际的差距，并采取行动，保证活动按照预定的计划顺利完成。这样能够降低管理成本，增加可控性。《格鲁夫 给经理人的第一堂课》中的“开窗管理”就是这种思路。

控制可以在四个方面发挥管理作用：风险预控、生产标准化、绩效考核、计划修正。

控制的四步骤：设定目标、测量绩效、对比差距、采取行动。既：立标、监察、核对和修正。

控制的三条件：标准化、量化、全过程。

有效控制四习惯：通过预算进行工作规划、通过横向比较找差距、对全部经营成果进行评价、在相同的平台进行对话。

主要控制的负面反应：不可实现的目标、不可量化的指标、缺乏情景控制、自相矛盾的标准。

员工负面反应的表现：视目标为压力、本位主义、短期视角、选择侧重、隐蔽信息、躲避控制。

方法负面反应的方法：

l         设立有效的标准、目标，邀请执行者参与目标制定。

l         控制的程度要和任务匹配，在自我控制和强制控制间找平衡。

l         亲临现场，不过度依赖控制报告。

l         及时提供绩效反馈。

l         合理使用例外管理。-对小问题不要反应过度。

管理专家彼特·史坦普说：“成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。” 管理就是授权和控制的双向良性互动。

在书中结束语中，作者再次提醒管理者要善待下属、向下负责。叮咛管理者：

l         给工作团队提供清晰的方向感和目标。

l         鼓舞下属迫切追求更高绩效。

l         支持下属的成长和成功。

l         建立相互信任的合作关系。

通过以上阅读学习，进一步强化了自己已有的管理观念和认识，对于新的概念，还要在深刻理解的基础上，应用于管理实践，逐步变成自己的管理常识。

 

 

 

张凤魁

2017年8月26日。