几个星期前参加“中国管理执行明星组织”评选活动的发布仪式，听了几位专家、教授和企业界人士对平衡计分卡（BSC)应用的一些体会，很有收获。在提问和讨论阶段，博意门咨询公司的孙博士把第一个提问的机会给了我，我当时向坐在主席台上的华润集团财务总监蒋伟先生提了一个问题：“华润集团是一个多元化的公司，对一些新兴领域的子公司，是不是也适合用平衡计分卡这种目标管理的工具来设定每年的各种指标，我们知道，新兴领域的市场发展有很大的不可预测性，如果年初的计划目标在过了半年后发现和实际情况相差很大，比如实际上只用半年就差不多完成全年了的目标，这个时候是不是要调整原来的计划？”

 

相信我提出的这个问题对于很多企业的老板来说都深受困扰，不管是外企的中国高管、国企的总裁还是私人老板们。随着管理精细化，大多数公司都会实行计划和预算管理，各个事业部老总的绩效、资金都和年初确定的计划目标有关。但这种管理模式最大的问题就在于年初的这个目标产生的过程不可能完全合理，甚至完全不合理。有两个主要原因：

 

一、“信息不对称”会造成计划目标偏低。因为大多数公司是由计划部门或是战略部门代表老板和业务部门讨论提出年初计划，但只有业务部门是最清楚本部门所负责的业务最可能的市场趋势，因为这个定出的指标要拿来考核自己，当然是越往低预测越对自己有利，如果计划部门不够强势或是不掌握详细情况，多数会被业务部门所引导。

 

二、一些创新市场的市场发展本生就具有不可预测性。因为新业务往往是爆发式的增长，所以可能的增长率是一个比较宽的区间，比如五倍到二十倍，但目标必须是确定而唯一的，所以就算不存在上面的“信息不对称”也会有“信息不可测”问题。

 

不要说创新业务，对一些市场波动性本来就很大的公司，年初确定指标更是要拍脑袋。比如证券公司的经纪业务，很大程度上是靠天吃饭的。一个营业部在去年初的时候可能定的是四百万的利润指标，但去年这种行情下来，一个营业部如果只赚了个六百万，相比年初的指标来看却超了近一倍，但肯定是有问题的，那到底对营业部经理奖励还是惩罚呢。又比如今年的行情，大多公司券商在年初预测的成交量是比去年高30%左右，比如某营业部年初确定的利润目标是一千万，但现在半年过去了，可能五个月就有了八百万的利润，做为经纪管理总部的领导，对年初的目标调还是不调呢？

 

听说有两种作法，一种是DF证券，听说是不调的，首先去年就没有调，结果一些营业部经理的超额资金拿到手抽筋，但该公司的领导认为大家也苦了四五年了，以前熊市的时候没有调，所以牛市也不调，真是个“模子”，据说该公司今年定的指标高的很，但现在看来，还是会完成的很好。

 

但另外大多数证券公司的作法是根据市场情况调整，这种方法也有好有坏，好处是不至于和实际市场情况太“滑边”，但坏处是让人感觉鞭打快牛，会出现所谓的“棘轮效应”。

 

针对我提出的问题，蒋伟先生的回答很坚定，他认为有两个要点，一是必须要调整，只要这种才能让接下来的目标具有激励的作用，二是要关注调整的过程和方式，他认为年初的指标也一定是上面和下面的人一起讨论出来的，而调整的过程也不应该由一方独自确定，而是要双方达成一个共识才行。

 

我自己也是倾向于在年中不断对目标进行调整的，有以下几个方面的可以引起大家的思考：

 

1、重点是要分析年初时设定目标的一些假设条件是否发生了变化，如果是当时假设的一些内容没有成为事实，或是出现了一些事先没有预料同时又是对目标有重大影响的因素，可以根据这些变化点来重新确定合理的目标，这样相信双方都可以接受；

 

2、要把主观的努力和客观的影响尽可能的分隔开来，有一些指标完成情况特别好，要分清是因为客观条件的有利因素，还是真靠执行者本身的努力才完成的，所以在调整指标之前，要对完成这个指标的一些“过程”进行详细的分析；

 

3、奖励要即时兑现，如果在半年左右的时候已经大大超过了目标，可以根据实际情况来调整下半年的目标，但对上半年的业绩应该即时给予奖励，比如以季度奖或半年奖的方式，这样可以防止前面说的鞭打快牛的“棘轮效应”；

 

4、以双方纠缠不清的时候需要企业的最高领导层有远见、直觉和魄力。有一些目标不是科学的分析出来的，更多时候需要总裁们智慧的大脑所做出的判断，在关键的时刻确定方向和目标，力排众议明确任务，是高级管理人员必须要修练的本事，有时候不需要太多的道理。